Kayıt Ol  |  Giriş
NotOku'yu +1'le
Açıköğretim fakültesi (AÖF) e-öğrenme eğitim portalı
01.09.2014
Ders: Stratejik Yönetim      Ünite 11      27 Kasım 2010 Ara     

Stratejik Açıdan Büyüme ve Gelişmelere Uygun Olarak Değişen Örgütsel Yapılar

Bu bölümde, işletmelerin büyümesi ve faaliyetlerini çeşitlendirmesine bağlı olarak, organizasyon yapılarında meydana gelebilecek biçimsel ve görevsel değişiklikleri inceleyeceğiz. Kuşkusuz, bu süreç içinde oluşan yapıların sağlayacağı yarar ve sakıncalardan da söz edeceğiz. Ayrıca stratejide meydana gelen küçülme ya da tasarruf eğilimlerinin, yapıyı nasıl etkileyeceği üzerinde de duracağız.

Bu kısımda inceleyeceğimiz yapı türleri;

- Girişimci yapı,
- Fonksiyonel tek ürünlü yapı,
- Çok ürünlü yapı
- Coğrafi ve çok uluslu yapı,
- Stratejik iş birimleri yapısı,
- Matris yapı,
- Şebeke yapı, olarak açıklanabilir.

Şimdi bu yapı türlerini sırasıyla stratejiyle ilişkileri bakımından kısaca gözden geçirelim.

Girişimci Yapı

Bu tip yapı, işini yeni kurmuş olan ve işletmesinin her türlü görev, yetki ve sorumluluğunu tek başına yükümlenmiş bulunan girişimcilerin geliştirdikleri örgüt yapısıdır. Herşeyden ve her işten tek başına işletmenin kurucusu ve sahibi sorumludur. Bu işletme doğuş dönemi içinde olduğu işin, sadece bir tek üretim, sınırlı ve dar bir pazar alanına sahiptir. Bu görünümü, bizim stratejik iş birimi (SİB) olarak nitelendirdiğimiz tanımlamaya uymaktadır. İşletme yeni doğan bir çocuk gibidir. Hızla büyümek ve faaliyetlerini önce pazarlarda daha sonrada imkân bulunca diğer üretim alanlarında geliştirmeye çalışacaktır. Şekil 11.5′te bu yapıya ilişkin örnekler verilmiştir.

Girişimci yapıya sahip işletmelerde örgüt örnekleri

Bu tip yapı geçici bir nitelik arzetmekte ve kısa dönemde gelişerek değişiklikler göstereceği için en esnek, en basit ve en dinamik özelliğe sahip bulunmaktadır. Hemen şunu da ifade etmek gerekir ki bu tip yeni kurulan küçük işletmeler, hem pazar, hem de ürün boyutunda büyüyüp gelişebildikleri gibi, bazıları da ürün ya da hizmetlerini pazarlarda tutunduramayıp ortadan kalkıp yok olabilirler. Bazı küçük işletme sahipleri de “küçük güzeldir”, “benim kapasitem buna yetişir” “işler büyürse sorunlar da büyür, bunun altından kalkamam”, “benim maddi gücüm budur, borç almak istemem, ortak olmayı hiç düşünmem, küçük olsun benim olsun” felsefesiyle hareket eden girişimci tiplerine sahiptirler. Bu tip işletmelerde örgüt yapısı, çevre ne kadar imkân ve fırsat tanısa da tutucu yapılarıyla stratejik ve yapısal değişiklik göstermezler. Şu halde bu yapıların geleceği büyük ölçüde sahip girişimci ve yöneticilerin izleyeceği strateji politikalara bağlı olarak değişme gösterecektir. Doğaldır ki bu kararda, işletme sahibi girişimcilerin kişiliği, parasal kaynakları, yönetici olarak atanacak kimselerin nitelikleri, mevcut işletmenin kârlı ve verimli çalışması gibi, birçok değişken rol oynamaktadır.

Fonksiyonel Yapı

Fonksiyonel yapı durumu, işletmenin küçük boyuttan orta ölçeğe geçmesi halinde, artık tek kişinin kararlarının zaman ve enerji bakımından yetersiz kalması, bilgi ve becerisinin kararlarda etkili olmaya başlaması durumunda geçilecek bir örgütleme biçimidir. İşletme fonksiyonel boyutta bir yapıya geçtiği takdirde şu yararlara sahip olacaktır;
- Fonksiyonel alanlarda karar veren uzmanlara sahip olacak ve bu konuda daha etkin ve verimli kılınacak,
- Fonksiyonel alanda uzmanlık, bu alanlarda iyileştirmelere ve yeniliklere imkân tanıyacak,
- Bu yapı karmaşık değil, basit olduğundan haberleşme, karar verme ve uzmanlararası sinerjik (işbirliği) etkileşim yüksek olacak,
- Psikolojik açıdan uzmanların iş tatmini artmış olacak,
- Bu yapılarda planlama komitesi çalışmaları kolay olacak,
- Fonksiyonel uzmanların eğitimi basitleştirilecek,
- Herkesin karar alma alanları belirgin olacağı için, görev ve amaçları hayata geçirmek kolay olacak,
- Fonksiyonel hedeflere erişme konusunda, yöneticileri değerleme faaliyetleri kolay olacak,
- Kaynakların kullanımında daha verimli sonuçlar elde edilecektir. Şekil 11.6′da fonksiyonel bölümlendirmeye gitmiş bir yapı görülmektedir.

Tipik bir fonksiyonel bölümlendirmeye gitmiş yapı

Bu ve buna benzer birçok yararlarına rağmen, fonksiyonel yapının, bazı sakıncalar taşıdığını belirtmek gerekir. Bu sakıncaları şöyle ifade edebiliriz;
- Ürün ve bölge açısından çeşitlendirmeye gitmiş işletmelerde, bu yapı yetersiz kalacak, kâr, zarar ve düşen satışlardan kimin sorumlu tutulacağı belli olmayacak,
- Bazen, fonksiyonel uzmanlar arasında koordinasyonu ve haberleşmeyi sağlamak zor olabilecek,
- Fonksiyonel uzmanlar, olaylara sadece kendi görüş açılarından baktıkları için, dar görüşe sahip kalabilecekler,
- Bu yapıda, dar görüş açısı yüzünden, aynı soruna farklı çözümler bulabilecek ya da bir çevresel imkânı ve fırsatı farklı şekilde değerlendirebilecek stratejik alternatif ya da önerilerin adedi az olabilecek,
- Fonksiyonel bölümler arası çatışmalar ve senlik benlik mücadelelerini artırabilecek.

Stratejik büyüme içinde bulunan ve yatırımlarını çeşitlendiren işletmeler, süratle fonksiyonel yapıdan vazgeçip, ürün bölümüne ya da coğrafi bölümlendirmeye uygun yapılar için reorganizasyona gideceklerdir. Tasarruf stratejisine giden şirketler, eğer, yaygın coğrafi alanlardaki yatırımlarını tasfiye ediyor ve verimsiz olan stratejik iş birimlerini kapatma yoluna gidiyorlarsa coğrafi ve ürün bölümlendirmeye uygun değişiklikler yapıp fonksiyonel yapıya geçebilirler.

Ürün Bölümüne Göre Yapı

Bu tip örgüt yapıları, orta büyüklükte bulunan bir işletmenin, büyüme stratejisi izleyerek ürünlerini ve pazarlarını çeşitlendirmesi sonucunda, stratejik iş birimleri (SİB) sayısını artırması durumunda, yapılacak reorganizasyonla ortaya çıkmaktadır. Hemen şunu ifade edelim ki bu tip yapılar mutlaka büyük tipte kuruluşlarda bulunmamaktadır. Örneğin; aşağıda Şekil 11.7′de orta çapta bir süpermarketin ve departmanlı büyük mağazanın müşteri türüne göre mal getirip satması da ürün bölümü ya da müşteri türüne göre yapılandırma biçimidir.

Ürüne göre bölümlendirilmiş örgütsel yapı örnekleri

Küçük ve orta çaplı işletmeden büyük işletmeye, tek üründen çeşitlendirilmiş ürüne ve dolayısıyla pazarlara geçme aşamasında bu tür örgüt yapısının sağlayacağı yararları şu şekilde ifade edebiliriz:
- Ürün ve ürün hattına önem verildiği için, müşteri tatmini ve ürün kalitesi ön plana çıkacak,
- Ürün ve hizmet için, sorumlu yöneticiler tayini, imkân dâhiline girecek, kâr zarar, maliyet ya da gelir gider merkezine dayanan SİB’ler için sorumluluk tayini gerçekleşecek,
- Ürün cinsine göre, üretim ve pazarlamada, personel ve uzmanların teknik eğitimleri kolaylaşacak,
- Üründen sorumlu yöneticiler satın alma, üretim, pazarlama vb. fonksiyonların tümü açısından geniş bir yöneticilik görüş ve ufkuna sahip olup, üst kademe yönetim becerisi kazanabilecek.

Bir beyaz eşya üreticisi ve satıcısı olan şirketin ürüne göre geliştirmiş olduğu yapı

Kuşkusuz, bu nitelikteki bir örgüt yapısının yararları yanında bir takım sakıncalar taşıması da söz konusudur. Bu sakıncaları şu şekilde özetleyebiliriz.
- Bu tip örgütün faaliyetleri, özellikle yönetsel giderleri, fonksiyonel yapıdan daha fazla olacak, daha çok mevki ve personel gerektirecek,
- En tepedeki genel yöneticinin, ürün bölümlerini koordinasyonu güçleşecek, her ürünün kendine has politika, plan ve kontrol süreçleri oluşacak, bunların farklılıkları yönetsel güçlerin kaynağını oluşturabilecek,
- Müşteriler bakımından, aynı şirketin değişik ürünlerinde değişik temsilcilerle karşılaşmaları onların kafalarını karıştıracak, bir ürün yöneticisinden memnun olmayan öteki ürünleri almaktan da vazgeçebilecek,
- Her ürün yöneticisi kendi ürününe önem verdiği için firma imzasını düşünmeyecek, ürün yöneticileri arasında personel, kaynaklar, para, bütçe vb. konularda anlaşmazlık ve çatışmalar doğabilecek,
- Birbirine bağlı ürün üreten, yani birinin ürettiği ürün, diğerine hammadde ya da yarı mamul girdisi olan ürün yöneticileri, şirketin tüm kârlılığı yerine kendi ürün kısımlarının kârlılığını düşünecekleri için, firma ya da şirket etkinliği olumsuz etkilenebilecek,
- Bir merkezden yapılacak bazı görev ve hizmetlerin, her ürün kısmında yapılması, gereksiz tekrarlara yol açacaktır.

Görüleceği üzere, bu örgüt yapısı, büyüyen ve SİB’leri artan şirketlerin, bu süreç içinde oluşturmaları gereken bir biçimi ifade etmektedir. Ürün ve müşteri tiplerini çeşitlendiren kuruluşlar böyle bir süreci yaşama durumunda kalabilirler. Örneğin; Şekil 11.8′deki buzdolabı üreten firmanın çamaşır makinesi, bulaşık makinesi, elektrik süpürgesi üretmesi gibi. Bunun yanında kârsız ve verimsiz bazı ürün bölümlerini kapatarak tasarruf stratejileri belirleyen işletmelerse tekrar fonksiyonel yapıya dönerek daha tasarruflu davranmak yoluna gidebilirler.

Coğrafi Bölüme Göre Yapı

İşletmeler, gerek tek bir ürün üretsinler, gerekse ürün çeşitlendirmesine gitmiş olsunlar, faaliyetlerini yurtiçi ya da uluslararası alanlara kaydırdıkları takdirde her bir coğrafi bölgede kurulacak olan üretim birimleri ya da satış birimleri için yöneticilere ve onların organizasyonlarına ihtiyaç duyacaklardır. Bu zorunluluk, farklı coğrafi alanlarda faaliyette bulunan şirketlerde “coğrafi bölümlendirme yapısının” kurulmasını gerektirmektedir.

Böyle bir yapının sağladığı başlıca yararları, şu şekilde açıklayabiliriz:
- Üretilen ürün ve hizmetler yöre ya da bölge halkının ihtiyaçlarına ve iklim koşullarına uygun biçimde üretilip onların alım güçlerine hitap edecek şekilde, yöreyi bilen yöneticilerce pazarlanabilecek,
- Eğer faaliyetler, uluslararası boyutta genişse, üretimde ve pazarlamada farklı ulusların teknik ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelik sağlanacak, ürünlerin tasarım ve üretimi iyileştirilecek,
- Faaliyette bulunulan her bölgenin sosyokültürel, teknolojik ve uluslararası alanda da politik ve yasal ihtiyaçlarına uyum sağlanacak,
- Farklı bölge ve ülkelerde aynı ürünü üretmek hammadde, işgücü maliyeti, teknoloji vb. açılardan işletmeye rekabet avantajı sağlayabilecek,
- Bölgesel kâr merkezleri sorumlulukları ortaya çıkacak, etkinlik bakımından bölgelerarası yarış başlayacak,
- Değişik ulusların tüketici ihtiyaçları için araştırma geliştirme yapılıp yeni ürünler üretilebilecek,
- Bölgesel ihtiyaçlara uygun yönetici geliştirme programları uygulanabilecektir.

Coğrafi bölümlendirmeye gitmiş örgüt yapısı

Bu yararlar yanında, coğrafi örgüt yapısının bir takım sakıncalarının bulunduğunu da ifade etmek gerekir. Bu sakıncaları şu şekilde ifade edebiliriz:
- Şekil 11.9′da da görüleceği üzere, çok sayıda yerel, genel yönetici ihtiyacı doğuracak, her yörenin fonksiyonel uzmanlarının sayısı da artmış olacak,
- Birinci sakınca, (aynı zamanda) her bölgenin kendi ihtiyaçları için istihdam edeceği kurmay elemanları da gerektireceği için kurmay eleman sayıları artacaktır,
- Yaygın bir coğrafi örgütün genel merkezden koordinasyonu ve yerel yöneticilere ilişkin faaliyetlerinin kontrolü çok zor olacaktır.

Bütün bu yarar ve sakıncalarına rağmen şirketler, büyüme ve faaliyetlerini, belli bir yöreden çeşitli yörelere ve uluslararası alana yaydıkları takdirde, yapılarını belirledikleri bu yeni stratejilere uygun olarak değiştirmek zorundadırlar. Aynı şekilde, yaygın coğrafi alanlardan çekilerek, belirli ve yöresel alanlarda faaliyet yapmak için tasarruf stratejisi güden işletmelerde, ürüne göre ya da fonksiyonel yapıya uygun bir örgütlenmeye gidilecektir.

Çok Bölümlü Yapı

Çok bölümlü örgüt yapısı aslında, ürün bölümüne göre örgüt yapısına benzemektedir. Ancak, çok bölümlü yapılandırmada stratejik iş birimleri, kendi aralarında, benzer sanayi sektörleri ve faaliyetleri açısından gruplandırmaya tabi tutulmaktadırlar. Daha sonra, bu değişik iş birimlerinden oluşan grupların başına birer yönetici atanmakta, bu yöneticiler de genel müdür ya da genel koordinatör adı altında istihdam edilen icra heyetinin (Yönetim Kurulu Başkanı) başkanına bağlanmaktadır. Şekil 11.10′da çok bölümlü bir örgüt yapısı örneği görülmektedir.

Çok sektörlü ve çok bölümlü yapı

Çok bölümlü yapılandırmanın başlıca yararlarını şu şekilde açıklayabiliriz:
- İhtisaslaşmış sektör ya da sanayi gruplarının bir araya gelmesinden oluşan çok bölümlü yapıda, işletmenin faaliyette bulunduğu değişik sanayi sektörlerinde büyüme kolay olacak, aynı sektörde kurulan bir iş birimi hemen diğerlerinin yanına ilave edilebilecek,
- Değişik sanayi ya da hizmet sektörlerinden oluşan her bölümün kendi özel stratejik tepe yönetimini ve kurmay grubunu oluşturma imkânı sağlanacak, bu durum da stratejik yönetiminde portföy analizi uygulamasını kolaylaştıracak,
- Her bölümün diğer bölümlerle çeşitli başarı ölçülerine göre karşılaştırma olanağı ortaya çıkacak,
- Bu çok sektörlü ve çok stratejik iş birimli yapılandırmada yetki devri alt SİB’lere ve hatta bu SİB’lerin içindeki ürün hattı yöneticilerine devredilebilecek,
- Her stratejik iş biriminin bağlı olduğu grupta diğer iş birimleriyle başarı değerlendirmeleri ve karşılaştırmalar yapmak mümkün olabilecek.

Çok bölümlü yapıların, yukarıdaki bir takım yararları yanında, kuşkusuz, bir takım sakıncaları da mevcuttur. Belirli birkaç sanayi sektöründe büyümeyi ve bu sektörlerde yatırım yapmayı hedefleyen işletmeler için yararlı olan bu yapı, aşağıda belirteceğimiz şu konular bakımından bazı sakıncalar taşımaktadır.

Bunları şu şekilde açıklayabiliriz:
- Şirketin senet yönetim masrafları çok fazla olacak, bunların bölümlere dağılımı, üretilen ürünlerin birim maliyetlerine yayılması çok zor ve subjektif olacak, bazı SİB’ler ve bunların bağlı olduğu bölümlerinin bu konudaki şikâyetleri artacak,
- Şirketin kaynaklarının, sanayi sektörleri ve SİB arasında dağılımında, rahatsızlık ve şikâyetler oluşabilecek, bu durum, kaynakların rasyonel dağılımını olumsuz etkileyebilecek,
- Eğer, bir bölümün ürettiği ürün, diğer bir bölümün girdisiyse bu ürünlerin birbirine transfer fiyatları sorun yaratabilecek, şirketin tüm kârlılığını mı yoksa bir SİB’nin ya da bunun bağlı olduğu bölümün kârlılığı mı önemlidir tartışmaları doğurabilecektir.

Benzer SİB’lerden Oluşan Çok Bölümlü Yapı

Bu örgütleme biçimi de çok boyutlu örgüt yapısına benzemektedir. Yalnız bir farkla, aynı endüstride çalışan stratejik iş birimleri aynı iş kolunda faaliyette bulunan ancak, birbirlerinden farklı yönetimlere ve pazarlara sahip kuruluşlardır. Örneğin; çimento sektöründe, turizm sektöründe, bankacılık sektöründe faaliyette bulunan yatırımlarını çeşitlendirmiş bir kuruluş, bu alanlarda faaliyette bulunan, aynı işi yapan, birçok kuruluşa sahip olabilir. Şu halde, bölümlere bağlanmış bulunan SİB’leri aynı işi yapan kuruluşlar oldukları için, yapısı çok boyutlu işletmelere nazaran, bölümlere bağlı kuruluşlar düzeyinde dikeylemesine homojenlik kazanmaktadır. Buna örnek olarak, Şekil 11.11′deki örgütsel yapıyı gösterebiliriz.

Benzer sib'lerin birleşiminden oluşan çok bölümlü yapı

Bu tür yapılandırmanın sağladığı yararlar çok bölümlü yapıya benzer. Ancak bunlara ilave olarak, bazı üstünlüklerinden bahsetmek ve ek yararlara da değinmek yerinde olacaktır. Bunları şu şekilde açıklayabiliriz:
- Birbirlerinden farklı sanayi alanlarında ihtisaslaşma ve bu alanlarda yayılarak büyüme kolaylaşacak,
- Şirketin çalıştığı endüstri alanlarından birinin bölümünde, aynı faaliyeti yapan bir kuruluşun (SİB) kurulması ya da satın alınması suretiyle bünyeye bağlanması kolaylaşacak, bu yeni kuruluşun içinde, gerekiyorsa reorganizasyon yapılmasıyla onun örgüt kültürüne ve standartlarına uyumu rahat bir şekilde gerçekleşebilecek,
- Her bölümde faaliyette bulunan benzer SİB’lerin birbirleriyle mukayesesi de çok kolaylaşacak,
- Portföy analizine gidilerek, değişik endüstri ve hizmet sektörlerinin stratejik açıdan mukayesesiyle hangi sektörde büyüme ve gelişmenin, şirketin kârlılığına katkıda bulunacağını saptamak mümkün olacaktır. Bu tür örgüt yapısının taşıdığı bir takım sakıncalar da mevcuttur.

Bunları da şu şekilde açıklayabiliriz:
- Şirket, değişik ve çeşitli endüstri dallarında, çok farklı tür ve kalitede ürün ve hizmetler üretip sattığı için, tepe yöneticileriyle bölümler ve ürünler arası mesafe açılacak, yatay koordinasyon güçleşecek,
- Yukarıdan aşağıya doğru sektörler ve her sektöre bağlı SİB’lerle bunların ürettikleri farklı çeşit ve kalitede ürün ve hizmetler nedeniyle dikey koordinasyon da oldukça zorlaşacak,
- Çok yaygın sektörlerde SİB’lere dağıtılan kaynakların etkinliğini kontrol etmek güç olabilecek ve bu nedenle fonksiyonsuz kalan kaynaklara rastlanabilecek,
- Eğer, portföy analizi, sektörler açısından yapılacak olursa, bu yapıya her SİB’in ayrı ayrı değerlenmesi açısından sakıncalar doğuracak, tek başına başarılı olan SİB, başarısızlık damgayı yemiş ya da genel olarak durumu iyi olmayan bir sektör içinde kaynayacak, diğer bir deyimle, “kurunun yanında yaş da yanacak”tır.

Bu yapılar yukarıdaki sakıncalarına rağmen, dikine uzmanlık alanları oluşturduğu ve yatırımlarını çeşitlendirmiş, hızlı büyüyen sektörlerde, yeni iş alanlarının organizasyona ilavesi kolay olduğu için tercih edilebilir. Aynı şekilde, çeşitli nedenlerden dolayı tasarruf stratejini izleyen, yatırımlarını çeşitlendirmiş bir şirket, belirli alanlardan, organizasyon biçimini bozmadan kolayca çekilebilir. Büyüme ve tasarruf stratejileri izleyen işletmeler için kolay yeniden yapılanma imkânları sağlayan gelişmiş örgüt biçimidir.

Matris Yapı

Günümüzde teknolojinin süratle değişmesi örgüt yapılarında tek boyutlu örgütleme kıstasından ayrılarak çok boyutlu yapılara geçilmesi zorunluluğunu doğurmuştur. Önceleri kurmay ve arı proje örgütlerini deneyen uygulamacılar, bu yapıların katı olduğunu, personel ve idari masraflar açısından ekonomik olmadığını, ayrıca eldeki tüm beşeri kaynakları esnek bir yapılandırma içinde tüm projelerde kullanma olanağı tanımama gibi, birçok önemli sakıncalara neden olduğunu görmüşlerdir. 1960′lı yıllarda hızlanan uzay araştırmaları, ABD’de ve Sovyetler Birliği arasında, bu konudaki rekabet, iki boyutlu matris örgütlemesinin nedenini oluşturmuştur. ABD’de NASA, Türkçe deyimiyle Ulusal Havacılık ve Uzay Örgütü, ilk defa elindeki çok kıymetli elemanları, esnek biçiminde ve bu uzmanların zamanları elverdiği ölçüde, değişik uzay araçları projelerinde ve değişik proje ve fonksiyonel yöneticilerin emrinde çalıştırmaya başlamışlar ve bundan da çok başarılı sonuçlar elde etmişlerdir. Daha sonra, bu esnek, ekonomik ve etkin örgütleme biçimi, değişik yerlerde şantiyeleri olan inşaat şirketlerinde, farklı kimyasal üretim ve araştırma projeleri olan kuruluşlarda, değişik bilgisayar proje ve uygulamaları yapan şirketlerde, anahtar teslimi fabrika ve endüstri tesisleri üretip pazarlayan kuruluşlarda sıkça başvurulan bir örgütleme biçimi olarak ortaya çıkmıştır. Bu örgüt biçiminde genellikle, iki boyut vardır. Bu boyutlardan biri aşağıdaki Şekil 11.12′de de görüleceği üzere genellikle fonksiyonel kıstasa göre bölümlendirmedir.

Matris proje yapısı

İkinci boyutsa teknik düzeyde, farklı üretim projelerinden oluşan ürüne göre bölümlendirmiş kısımdır. Örgüt biçimi, klasik üçgen biçiminden ayrılarak, dörtgen yapısına dönüşmüştür. Bu yapıda, belirli bir endüstri alanında, örneğin; inşaat, kimya, hastane, bilgisayar vb. sektörlerden birinde faaliyette bulunan bir kuruluş, örgüt yapısını bozmadan, büyüme stratejisi izlemekteyse yeni projeleri dikey olarak, fonksiyonel birimlerdeki beşeri uzmanların kapasitesi ve zamanı elverdiği ölçüde aşağıya doğru, eski yapıyı bozmadan ilave edebilecektir. Burada, yeni bir projenin sisteme katılmasını açıkladığımız gibi fonksiyonel bölüm havuzlarında bulunan uzmanların sayısına, zamanlarına ve uzmanlık alanlarına bağlı olmaktadır. Diğer yapılarda da açıkladığımız gibi matris örgüt yapısının bir takım yararları vardır.

Bunlar;
- Hem fonksiyonel, hem de ürün proje kıstasları bileşiminin yararlarını sağlar,
- Ekonomik, yani, maliyeti en düşük örgütleme biçimidir; proje yöneticileri, fonksiyonel alanlardaki uzmanları, ihtiyaçları olduğunda çağırırlar, onlar da boş zamanlarında kendi fonksiyonel bölümlerinde ya da başka projelerde çalışma olanaklarına sahip olurlar,
- Esnek bir yapı biçimidir, yani çalışmalar, kolayca başka projelere geçebilirler. Yapı yeni projeler alındıkça aşağıya doğru büyür, projeler bitirilip teslim edildikçe yukarı doğru küçülür,
- Üst kademe yöneticiliği, gerek proje yöneticilerinin gerekse fonksiyonel yöneticilerin eğitimi için, değişik proje planlama ve uygulamalarında ideal bir pratik eğitim aracıdır,
- Değişik projelerde çalışan personel monotonluktan kurtulacak, iş tatmini ve motivasyon yüksektir. Bu yararları yanında, hiç kuşkusuz, matris yapının bir takım sakıncaları da mevcuttur.
Bu sakıncaları şu şekilde açıklayabiliriz:
- Projeler arası koordinasyon sorunları gecikmelere ve idari masraf artışına neden olabilir,
- Ekonomik kriz dönemlerinde çalışılan sektörden yeni projeler alınmazsa fonksiyonel havuzlarda, aylak kalan uzmanların sayısı artar,
- Proje ve fonksiyonel yöneticilerle, proje yöneticilerinin kendi aralarında değerli olan fonksiyonel uzmanların, zaman tahsisi açısından, çok büyük çalışmalar ortaya konabilir, bu durum uzmanları olumsuz şekilde etkileyip istifalarına neden olabilir,
- Fonksiyonel uzmanların gerek proje yöneticilerine ve gerekse bağlı oldukları fonksiyonel birim yöneticilerine rapor verme zorunluluğu, çok başlılığı doğurur, çalışanların güçlü kişilikleri olmadığı takdirde ezilip işten bıkmalarına neden olabilir.

Bütün bu sakıncalarına rağmen, beşeri kaynakların etkin dağılımı, yüksek teknoloji gerektiren belirli sektörlerde örgütsel sorunlara neden olmadan çok, çabuk büyüme sağladığı için, matris yapı ve hatta üç boyutlu yapılar, stratejik uygulamalarda çok yararlı katkılar sağlayabilecektir.

Şebeke Türü Yapı

Şebeke tipi yapılar günümüzde çok sık kullanılmaktadır. Birçok şirket kendi örgütlerini kurup, büyük miktar tutan personel masrafları yapıp yönetsel harcamalarını artıracak yerde, işi, piyasada bu konuda tecrübeli, çok daha ekonomik biçimde yapacak bazı uzman kuruluşlara ihale etmektedirler. Bu durum, şirketin taşeronlar kullanmak suretiyle faaliyetlerini, hem daha kaliteli, hem de daha ucuza yaptırarak, rekabet avantajı sağlanmasına neden olacaktır. İşin her safhası ayrı ayrı taşeronlara verilerek yaptırılmaktadır. Şirketin asıl işi, kimin, hangi işi iyi, ucuz ve kaliteli şekilde yaptığı hakkında bilgi sahibi olmaya ve mukavele yapabilme becerisi kullanarak ihale etmeye dayanır. Eksiksiz bir organizasyon ve koordinasyon, bu tip yapıların başarısında temel oluşturur. Hatta şirketin para iadesi ve alacaklarının tahsili bile, günümüzde finansal danışma firmalarıyla faktoring firmalarına ihale edilmektedir. Aşağıda Şekil 11.13′de şebeke türü bir örgüt yapısı görülmektedir.

Şebeke türü örgüt yapısı

Şebeke tipi organizasyonların ortaya çıkışı çağımızın küreselleşme olgusuyla bilgi toplumuna yönelişinin bir sonucu olarak açıklanabilir. İşletme örgütleri, hem ekonomik davranmak, hem de bu davranışı gerçekleştirmek; işletme ve yönetim fonksiyonlarının yürütülmesi için gerekli hizmetleri ulusal ve uluslararası alanlarda hangi uzman kişi ya da kurumlara en ekonomik ve kaliteli biçimde yaptıracakları konusunda bilgi sahibi olmak zorundadırlar.

Zamanımız işletmeleri dünya rekabeti içinde, fonksiyonlarını ekonomik ve kaliteli yapabilmek için satınalma ve üretim faaliyetlerini, Asya ya da Afrika kıtası ülkelerinden birinde ihale usulüyle yaptırmakta, pazarlama faaliyetlerini Avrupa ülkelerine, ABD ya da diğer ülkelerdeki bazı firmalara ihale etmektedir. Finansal ihtiyaçlarıyla muhasebe denetim işlerini İngiltere, Japonya ya da ABD’de bu konuda uzman kuruluşlara ihale ederek sürdürmektedirler.

Bu örnekte de görüleceği üzere, şebeke tipi örgütler, sadece bir ülkenin ulusal sınırları içinde değil, uluslararası uzman kuruluşlar aracılığıyla etkin, rasyonel ve kaliteli biçimde sürdürebilmektedirler.

Görüleceği üzere, şebeke örgütlemede tek bir firma yoktur. Birden fazla firma birbirleriyle çıkar birliğine yönelmekte ve yapılacak faaliyetten kendi paylarına düşen kârı almaktadırlar. Bu işletmelerin çoğu, üretime konu olan mal ya da hizmetin işletme faaliyetlerinin birinde ihtisaslaşmışlardır.

Bir Cevap Yazın

*