İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarılı Olmak İçin Yapılması Gerekenler

Günümüzde İK yönetiminde başarılı olmak için öncelikle İK yönetimini etkileyen iç ve dış çevresel unsurların yakından izlenmesi, bunlardaki gelişmelere uygun önlemlerin alınması gerekir. Ayrıca günlük ve kısa vadeli düşünmek yerine uzun vadeli ve stratejik yaklaşım benimsenmeli, ahlâki politikalar ve davranışlar sürdürülmelidir. İlave olarak da İKY işlevinin, işletmenin amaçlarına ulaşması yolunda ölçülebilir ve sayılabilir bir şekilde yerine getirilmesi sağlanmalıdır.

İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen İç ve Dış Çevresel Unsurların İzlenmesi

Günümüzde İKY’de başarılı olabilmek için öncelikle İKY’yi etkileyen iç ve dış çevresel unsurların yakından izlenmesi gerekir. Bu unsurların başında küreselleşme gelmektedir. Sadece ekonomik yönüyle baktığımızda küreselleşme, sermayenin dünyanın her yerinde serbestçe dolaşma olanağı elde etmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Küreselleşme olgusu şirketlere (özellikle de gelişmiş ülkelerin şirketlerine) yurt dışındaki yeni pazarlara satışlarını ya da üretimlerini yayma ve her yerde iş yapma olanağı sağlamaktadır. Üretimin yayılmasının pek çok diğer nedenlerinin yanı sıra bir nedeni başka ülkelerdeki (genellikle gelişmekte olan) pazarlara daha yakın olmak, ucuz işgücünü yerinde kullanmak, beceri ihtiyacını karşılamak ve dünyanın dört bir yanındaki profesyonellerden yararlanmaktır. Küreselleşme bu yönüyle rekabeti (daha çok yerel işletmeler için) önemli ölçüde etkilemektedir. Günümüzde bu nedenle rekabetin şekli ve yapısı değişmiştir. Rekabet daha acımasız ve yıkıcı hale gelmiştir. Rekabet edebilir kalmak için işletmelerin aralarında güç birliği ve iş birliği yapma ihtiyaçları artmış, yönetimde kalite ve müşteri odaklılık, esneklik ve yaratıcılık olmazsa olmazlar arasında yer almaya ve önemli avantajlar sağlamaya başlamıştır. Bunu sağlayabilmek için işletmeler örgütsel yapılarını ve kültürlerini yeniden yaratma yoluna gitmişlerdir. Bütün bunların gerçekleştirilmesi yeni İKY politikalarını, stratejilerini, sistemlerini ve programlarını gerektirmektedir.

İKY’yi etkileyen bir başka önemli faktör de teknolojik gelişmelerdir. Gelişen teknoloji işletmeleri daha rekabetçi olmaya itmekle beraber rekabet etmelerini de mümkün kılmıştır. Teknoloji, aynı zamanda çalışma şekillerini değiştirmiştir. Örneğin, bilişim (bilgisayar+iletişim) teknolojisi sanal ortamda ticaret (elektronik ya da e-ticaret) yapmayı, uzaktan çalışmayı (evden ya da gezgin /mobil olarak iş yapmayı) mümkün hale getirmiştir. Bilgisayar destekli tasarım ve bilgisayar destekli üretim sistemleri, üretimde çağ atlanmasına neden olmuştur. Üretimde otomasyon çoğu mavi yakalı işleri ortadan kaldırmış, bu işlerin yerini daha yüksek beceri isteyen işler almıştır. Örneğin, Kuzey Amerika ve Batı Avrupa’da üretim işlerinden hizmet işlerine doğru önemli bir dönüşüm olmuştur. Fabrikalardaki üretim işleri azalırken çoğu yarı zamanlı (part-time) olmak üzere yiyecek-içecek, perakende satış, danışmanlık, eğitim, yasal işler vb. gibi hizmet sektöründe yer alan pek çok yeni iş ortaya çıkmıştır. Bu işlerin çoğu daha nitelikli yeni tip insan kaynağına talebi artırmıştır. Bu gelişmeler işlerin yeniden tasarlanmasını, yeni iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanmasını, örgütün yeniden yapılandırılmasını, yeni ücret ve teşvik planlarının yapılmasını, yeni personelin seçilmesini, değerlendirilmesini, eğitilmesini, geliştirilmesini ve motive edilmesini vb. gerektirmiştir.

Çalışanların demografik yapıları ve temel özellikleri farklılaşmıştır. Farklılaşma (diversity) , insanların kendi kendilerine “Bu kişi benden farklı” demeleri için kullanmaları olasılığı bulunan herhangi bir özelliktir. Bu nedenle de farklılaşma ırk, cinsiyet, renk, yaş, değerler ve kültürel normlar gibi özellikleri içerir. Çalışanlar arasında kadınların, çift kariyerli ailelerin (karı-kocanın aynı ya da farklı işyerlerinde çalışmaları) , yalnız annelerin sayısının artması, İK bölümlerinin doğum öncesi ve sonrası yardımlar, yeni doğan bebek bakımı temel becerilerini kazandırma, bebek bakım evi, yuvası kurma vb. sorumlulukları üstlenmelerini gerektirir. Çalışanlar arasında gençlerin, üniversite öğrencilerinin artması, iş tasarımlarında gençlerin daha fazla esneklik ve serbest zaman isteklerinin dikkate alınmasına neden olmaktadır. Özellikle Batı ülkelerinde çalışanların yaş ortalaması oldukça yükselmiştir. Bu ülkelerde çalışanlar arasında yaşlıların oranının yüksek olması İK bölümlerinin sağlık koruma programlarıyla, artan tedavi ve sigorta giderleriyle uğraşmaları zorunluluğunu doğurmaktadır.

Çalışma yaşamına katılan insanlar geçmişe göre daha fazla eğitim almakta, daha çok bilgiye ve beceriye sahip olmaktadırlar. Yaşam felsefeleriyle ve sahip oldukları değerler sistemiyle ebeveynlerinden oldukça farklıdırlar. Bu nedenle gerek iş ve çalışma yaşamına karşı bakışlarında gerekse, beklentilerinde önemli farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Bu da yönetimlerin birlikte çalışacakları insanları daha dikkatle seçmelerini, onları motive etme ve bağlılıklarını sağlama konusunda farklı yöntemleri araştırmalarını gerektirmektedir. Bu gelişmelerin etkisiyle işletmeler yönetim şekillerini değiştirmektedirler. Örneğin, artık geleneksel, piramit biçimi örgüt yapıları terkedilmekte; 7, 10 ya da daha çok yönetim düzeyi bulunan piramit tipi örgütlerin yerine 3 ya da 4 düzeyli daha düz (basık) örgütler egemen olmaktadır. Bu tür örgütlerde gücün temeli değişmektedir; gücün kaynağı pozisyon, yetki ya da unvandan daha çok bilgi, beceri ve yetkinlikler olmaktadır. Çalışma, özelleştirilmiş fonksiyonlar yerine ekipler ve süreçler etrafında örgütlenmektedir. Özellikle müşterilerle doğrudan yüz-yüze olan personel güçlendirilmekte ve daha fazla karar verme yetkisi tanınmaktadır.

Uzun Vadeli ve Stratejik Bir Yaklaşımın Benimsenmesi

İK yönetiminde kısa vadeli ve günlük düşünme dönemi bitmiştir. Her işletme, her kurum İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düşünmek zorundadır. Ancak bu sayede İK işletmeye rekabet avantajı yaratılacak şekilde yönetilebilir. Bu bağlamda örneğin, işletmelerin birlikte çalışacakları insanları seçerken bugünün yanı sıra 5 ya da 10 yıl sonraki ihtiyaçlarını dikkate almaları; eğitim programlarını tasarlarken ve uygularken günü kurtarmak ya da eğitim veriyor gibi gözükmek yerine gerçekten işletmelerinin ihtiyaçları üzerinde odaklanmaları; ücret ve teşvik programlarını hazırlarken işletme için değer taşıyan nitelikli insanları cezbetmeyi ve elde tutmayı amaçlamaları gerekir.

İKY’de uzun vadeli düşünmeyi gerektiren bir başka neden de İK ile ilgili olarak yapılan uygulamaların olumlu ya da olumsuz etkilerinin kısa sürede görülememesidir. Örneğin, bir işletmede personel seçme yöntemleri değiştirildiğinde, bu değişikliğin gerçek sonuçlarının anlaşılabilmesi için en az 4-5 yıl geçmesi gerekir. Ancak bu süre içinde yeni yöntemle seçilen insanların gerçekten istenen niteliklere sahip olup olmadığı tam olarak anlaşılabilir. Aynı şekilde insan kaynaklarına yapılan yatırımın getirisi kısa sürede elde edilemez, uzun süre gerektirir. Bir başka deyişle insana ilişkin olarak yapılan yatırımlar konusunda sabırlı olunmalıdır. Ancak bu yatırımın üretim, satışlar, verimlilik, kârlılık vb. gibi sonuçlara yansıması doğrudan ve somut bir şekilde ölçülememesi nedeniyle de çoğu işveren için bu sabrın gösterilmesi zor olmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde stratejik yaklaşımın benimsenip benimsenmediği nasıl anlaşılacaktır? Bir başka deyişle İK bölümünün işlevini yerine getirirken stratejik yaklaşımı izlediğinin göstergeleri neler olacaktır?

Stratejik yaklaşım benimseyen bir İKY’nin spesifik işaretleri şunlardır (Fisher & Schoenfeldt, 1996, s. 94) :

- İşletme için önemli bir bölüm olduğunun bilincindedir. Bu bilinçle işletmenin temel sorunlarıyla ilgili kararlara katılır.
- İç müşterileri için en iyi hizmeti ve İK bölümü personeli için en yüksek motivasyonu sağlayacak şekilde örgütlenmiştir. Ayrıca reaktif değil, proaktif bir ekip oluşturmuştur.
- Örgütün stratejik ihtiyaçlarına odaklanmış bir İK vizyonuna ve örgütünkilerle uyumlu bir felsefeye, misyona ve değerlere sahiptir.
- Örgütsel stratejilerle bütünleştirilmiş İK stratejilerine, İK politikalarına sahiptir ve uygulamaların tümünü bu doğrultuda yapar.

Bir işletmenin İK sistemlerinin tasarımında yararlanabileceği çok sayıda stratejik seçenek bulunmaktadır. Stratejik seçenekler arasından yapılan seçimler işletmenin performansını uzun dönemde olumlu ya da olumsuz etkileyecektir. Ancak İK stratejilerinin hiçbirinin tek başlarına iyi ya da kötü olmadığını unutmamak gerekir. Bir stratejinin başarısı büyük ölçüde çevresel koşullar, örgütsel özellikler, örgütsel yeterlilikler ve örgütsel stratejiler ile uyumlu ve tutarlı olmasına bağlıdır.

İnsan kaynakları yönetiminde uzun vadeli ve stratejik yaklaşımın benimsenmesini gerektiren nedenler nelerdir?

Ahlâki Politikaların ve Davranışların Sürdürülmesi

İş ve işletmecilik ahlâkının en önemli boyutlarından birini bir işletmenin çalışanlarına nasıl davrandığı oluşturmaktadır. Oysaki günlük yaşamımızda bununla ilgili pek çok olumsuz örneği görmekteyiz. Örneğin; sigortasız ya da küçük yaşta işçi çalıştırmak, işe alırken torpil ya da diğer kayırmacılık yöntemlerine başvurmak, çalışanlara eşit ve adil davranmamak, özellikle cinsiyet, ırk ve etnik köken ayırımcılığı yapmak, terfi etmek amacıyla örgüt içinde rüşvet vermek/almak, işletmeye kendisi hakkında yanlış bilgi vermek, işletmeye ait gizli bilgileri çıkar karşılığı başkalarına vermek vb. gibi iş ve çalışma ahlâkına uymayan davranışların onaylanması mümkün değildir.

İş ahlâkı sözcüğü iş dünyasına ait özel bir ahlâkın olduğunu göstermek üzere kullanılmamaktadır. İş ahlâkı ya da iş dünyasında karşılaşılan ahlâki sorunlar genel ahlâki sorunlardan ayrılamazlar. Bu bağlamda örneğin, hayatın diğer alanlarında sözünden dönmek doğru bir davranış değilse, iş ahlâkı bunu iş dünyasında doğru ve kabul edilebilir bir davranış olarak sunamaz. Bunun gibi bazı ahlâk teorileri insanların genelde varlıklarını borçlu oldukları diğer insanlara karşı görevlerini sıralamaktadır. Bu görevler bireylere saygı gösterme ve onları sadece kendi çıkarlarına hizmet etmeleri için kullanmama, onlara herhangi bir zarar vermeme, doğru söyleme, verilen sözleri tutma, adil bir şekilde ve ayırım yapmadan davranma, insanları fikirlerini söyleme ve paylaşma haklarından mahrum etmemedir.

Bu görevleri örgütsel terminolojiye göre dönüştürmek ve İKY’nin ahlâki politikaları ve davranışlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Arslan, 2001, s. 91) :

- İşe alma sırasında doğru ve samimi davranmak.
- Geçerli ve güvenilir olmayan ve ayırım yaratan seçme, değerlendirme ve terfi ettirme sistemlerini kullanmaktan kaçınmak.
- Adil ücret sağlamak.
- Sağlık ve güvenlikle ilgili tüm önlemleri dikkatli bir şekilde almak, potansiyel olarak tehlike yaratan çalışma koşulları hakkında personeli bilgilendirmek, stresle ilgili hastalıklar konusunda sorumluluk almak.
- Disiplin ya da işgücünü azaltma durumundaki işten çıkarmalarda ve diğer bazı durumlarda adil politikalar izlemek.
- Personel için seslerini duyurabilecekleri prosedürleri kurmak ve haklarını elde etmeleri için bir sendika çatısı altında yasal olarak örgütlenmelerini sağlamak.

Bir işletmede İK yöneticisi, yönetimin personelle ahlâki kurallara uygun bir şekilde ilgilenmesini; personelin birbirleriyle, yönetimle ve müşterilerle dürüst ilişkiler kurmasını sağlamada özel bir role sahiptir. Örgütlerde ahlâki davranış, çoğu İK bölümü tarafından eylem gerektiren bazı yollarla teşvik edilebilir. Çünkü ahlâki olan ya da olmayan davranış tamamen bireysel bir mesele değildir; örgütte çalışan kişilerin nitelikleri, ödüllendirme sistemi, grup normları, örgütsel politikalar vb. yoluyla tüm örgüte ve tüm uygulamalara yayılır. Bu nedenle İK yöneticileri, işe alıştırma programları, eğitim programları, ahlâki davranış ve disiplin sistemi yoluyla örgütteki ahlâki politikaların ve davranışların sürdürülmesini sağlayabilirler.

Örneğin, yeni personelin işe alıştırılması için hazırlanan programların en önemli hedefi yeni gelene örgüte hakim olan normları, tutumları ve inançları öğretmektir. Bazı işletmeler eğitim programlarınaahlâk eğitimini de ilave etmektedirler. Özellikle belli sektörler, belli örgütler ya da belli işler için bu tür eğitimler daha da önem kazanır. Bazı örgütler formel ahlâki davranışları (etik kodlarını) ya da örgütlerinin benimsediği değer ifadelerini listeleyerek yazılı hale getirmişlerdir. Ancak bu tür ifadeler örgütsel normlarla uyumlu olduğunda, personele iletildiğinde, sık sık tartışıldığında, vurgulandığında ve çeşitli İK sistemleri ve süreçleriyle güçlendirildiğinde etkili olabilirler. Özellikle de disiplin sistemleri ahlâki davranışın yerleştirilmesinde etkili bir şekilde kullanılabilir.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Sonuçlarının Değerlenmesi

Her örgütsel birim amacını gerçekleştirmek için örgütün elindeki kıt kaynakları kullanır ve tüketir. Bunun sonucunda ortaya ürün ya da hizmet çıkar. Ürün ya da hizmetin müşterilere satılmasından sonra da kâr elde edilmesine ya da zararın doğmasına neden olunarak işletme sonuçları etkilenir. Bu etkilenmenin derecesi sayısal olarak bilinmelidir. Çünkü bazen yöneticilerin duygusal karar verdikleri görülmekle birlikte bütün operasyonlar somut verilere dayanılarak tartışılır, planlanır ve değerlendirilir. İşte her örgütsel birimin olduğu gibi İK bölümünün de sonuçları nasıl ve ne kadar etkilediği, bir başka deyişle performansının ne olduğu öğrenilmelidir. Bunun sonucunda da İK işlevi işletmenin amaçlarına ulaşma yolunda ölçülebilir ve sayılabilir bir şekilde yerine getirilmelidir. Ancak İK işlevinin performansının ölçülmesi çeşitli nedenlerle çok da kolay değildir. Bu amaçla yapılan çalışmalardan hareketle İK işlevinin performansını ölçebilmek için şu temel soruların sorulması gerektiği söylenebilir (Fitz-Endz & Philips, 2001):

1. İK uygulamalarının müşterileri durumunda olanlar ya da İK uygulamalarından çıkarı bulunanlar (yöneticiler, yönetici olmayan personel, sendikalar, dış müşteriler, tedarikçiler, hissedarlar vb. ) bu İK uygulamalarının performansıyla ilgili ne düşünmektedirler?
2. İK uygulamaları örgütsel performansa beklenen katkıyı sağlamakta mıdır?
3. İK uygulamaları sonucunda elde edilen parasal fayda ne kadardır?
4. İK uygulamaları diğer örgütlerin (başka işletmelerin) İK uygulamalarıyla karşılaştırıldığında nasıl gözükmektedir?

Bu soruların yanıtlanmasını sağlayacak bir ölçme ve değerlendirme sistemi kurulmalıdır.

İKY işlevinin performansı ölçülürken İK uygulamalarının diğer örgütlerin (başka işletmelerin) İK uygulamalarıyla karşılaştırıldığında nasıl gözüktüğünün bilinmesi gerekebilir. Bu teknik kıyaslama (benchmarking) olarak bilinmektedir.

Kıyaslama; tipik olarak bir örgütün, kendi performansını aynı sektördeki farklı örgütlerden seçilmiş performans göstergeleriyle ya da sınıfının en iyisi olduğu düşünülen karşılaştırılabilir nitelikteki örgütlerle karşılaştırma yapması olarak tanımlanır. Kıyaslamadan sağlanabilecek yararlar şunlardır:

1) Bir örgütün, İK uygulamalarını diğer örgütlere ya da aynı örgütteki diğer birimlere göreceli olarak nasıl sunduğunu anlamaya yardım eder.
2) Bir örgütün diğerlerinin başarılarından ve hatalarından ders almasını sağlar.
3) Bir örgütteki değişimi motive edici bir araç olarak hizmet eder. Değişimin yönünü ve önceliklerini belirlemeye yardımcı olur.
4) Örgütsel körlük probleminin üstesinden gelmeye yardım eder. Çünkü genellikle örgüt içinde yaşayanlar ve işleri her zaman alışıldık şekilde yapanlar sorunun ve nedenlerinin farkına varamazlar (Fisher, 1998) . Bu nedenle kıyaslamanın temel felsefesi, “bir şeylerin yanlış olduğunu bilmiyorsanız, onları düzeltemezsiniz” dir. Bir örgütün kendi uygulamalarını diğerlerininkilerle karşılaştırma süreci boyunca örgütün kendi uygulamalarındaki eksiklikleri fark etmesi ve var olan problemi azaltmanın yollarını öğrenmesi daha kolaydır.

Örnek olaydaki banka yönetiminin insan kaynakları yönetiminde başarısız olmasının nedenleri nelerdir?