Kayıt Ol  |  Giriş
NotOku'yu +1'le
Açıköğretim fakültesi (AÖF) e-öğrenme eğitim portalı
23.07.2014
Ders: Stratejik Yönetim      Ünite 6      23 Kasım 2010 Ara     

Büyüme Stratejileri

İşletme kendi iç imkanları dışında başka firmaları satın alarak ya da kaynaklarını başka firmalarla birleştirerek de büyüyebilir. Ayrıca, büyüme stratejileri; küçük, orta ve büyük işletmelerde farklılıklar gösterebilir. Biz, büyüme stratejilerini iç büyüme yolları ve dış büyüme yolları olarak kendi içinde ikiye ayırarak incelemeyi yararlı buluyoruz.

İç Büyüme Yolları

İşletmeler, bir taraftan rekabet ortamında yaşamlarını sürdürürlerken, diğer taraftan da büyümeye ve faaliyetlerde bulundukları alanlarda gelişmeye çalışırlar. Günümüzde işletmelerin stratejik büyüme planlarını altı grupta toplayabiliriz. Bunlar;
- uzmanlaşma,
- yatay farklılaştırma,
- dikey farklılaştırma,
- tek yönlü farklılaştırma,
- yığışım ve,
- türdeşlik olarak özetlenebilir.

Şimdi her stratejik gelişme ilkesini yarar ve sakıncalarıyla birlikte açıklayalım.

Uzmanlaşma

Bu strateji, sınırlanmış belirli bir pazar üzerinde, ancak bir ürün çeşidiyle faaliyetleri planlama ve geliştirme esasına dayanır ve faaliyetlerde kesinlik ve açıklık kazandırma amacını güder.

İşletmede gerekli araçların (işgücü, makineler ve sermaye) bulunamaması, işletmenin yeni işlere, pazarlara ve antlaşmalara girme olanaklarını sınırlar, böylece yetenekli olduğu faaliyet kolunda kalma zorunluluğu doğar. O halde, bu karar, işletmenin iç araç ve olanakların değerlendirilmesi sonucu alınmış olur.

Yöneticinin riskten (tehlikeden) kaçma duygusu sağlam, yeterli ve doğruluğundan emin olduğu alan üzerinde faaliyetlerini derinleştirmesine olanak hazırlar. Bazı hallerde faaliyet kolu ileride işletme için yeni gelişme olanakları sağlayacaktır. Böyle olunca, belirli bir konuda uzmanlaşmak, işletmeye şimdiki boyutlarının ötesinde rakiplerine oranla üstün bir güç sağlayacaktır. O halde, işletme bütün kaynaklarını güç kazanacağı tek faaliyet kolu üzerinde yığıştırır.

Bütün bu sakıncalarına rağmen uzmanlaşma stratejisi, küçük işletmeler büyük ve orta boyuttaki işletmeler karşısında özellikli mal üreterek rekabet güçlerini arttırma olanakları sağlar.

Yatay Farklılaştırma

Daha önce üretilen ürün çeşitlerine bağlı sanayi kollarına girerek genişleme planıdır. İşletme, teknolojik gelişmeleri yakından izleyerek, eski ürünlerinin talebine bağlı olan ürünlerin imalâtına yönelecektir. Ancak, yaptığı bu farklılaştırmanın, talebe etkilerini müşterileri üzerinde önceden teste tâbi tutacaktır.

Bu tür bir stratejinin izlenmesine neden olan konuları şu noktalarda toplayabiliriz:
- Eski ürünün talebine uygun bazı mallar üretmek, işletmeyi müşteri kitlesine daha çok uyabilen bir esnekliğe kavuşturur. Böylece talep artar ve işletmenin genişlemesi olanak içerisine girer.
- Tek tip ürün üretmenin işletme yönünden getirdiği riskler önlenerek denge sağlanır.

Bu tip bir stratejik planın uygulamasını kolaylaştıran unsurlardan biri de hitap edilen müşterilerin aynı kalmasından dolayı farklılaştırmanın gerektireceği ticari harcamaların yüksek olmayacağıdır. Ancak, bu tür bir strateji de uzmanlaşma stratejisinin taşıdığı sakıncaları taşımaktadır. Aslında değişen fazla bir şey yoktur. Çünkü talep yönünden sıkı bağımlılık işletmenin ürettiği bütün mallarda faaliyetlerin azalmasına neden olacaktır. Bu tür planda pazar doyum tehlikesi de giderilememiştir.

Dikey Farklılaştırma

Belli bir konudaki üretim faaliyetlerini üretim faktörleri kaynaklarına doğru ya da nihai ürünlere doğru genişletmeye dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme adını veriyoruz. İşletme üretim sürecine giren hammadde ve yarı mamullerin üretimleriyle ilgilenir ve onları kendisinin üretmesinde bazı yararlar umabilir. Ya da ürettiği ürünlerini ara malı olarak sattığı sanayi kollarının üretimleriyle ilgilenir ve faaliyet sahasını bu alanlara kaydırır. Hatta bu örneği mallarını toptancılara satan işletmelerin ticari dağıtım şirketleri kurarak toptancılığı ve perakendeciliği de kendilerinin yapmasına kadar yayabiliriz.

İşletmeleri dikey farklılaştırmaya yönelten unsurları şu biçimde açıklayabiliriz:

- İşletme, kendisinin mal satın aldığı ya da mal sattığı işletmelerin kâr marjlarını kendisine mal ederek, nihaî mamullerin maliyetlerinin azaltılmasını amaçlayabilir. Böyle hallerde rakiplerden daha avantajlı durumlara erişecektir.

- Bu tür bir farklılaştırma ya da bütünleşme işletmeye mal satanlar ya da işletmeden, kendi imalatları için ara malı satın alanlar, stratejik çıkar gruplarının güçlerini azaltma gayesiyle yapılabilir. Faktör tedariki ya da üretilen malların satışı konularındaki güçlükler böylece çözümlenmiş olabilir.

- İşletmenin mal satın aldığı ya da ürünlerini sattığı işletmelerin teknolojik yenilikler yönünden yetersiz ya da tatminkâr bir düzeyde bulunmaması, işletmeyi endüstri kolunda daha etkin hale gelebilmek bakımından dikey faklılaşmaya yöneltebilir. Bu gelişme planı, özellikle önemli işletmeler ya da gruplar için mümkündür. Büyük boyutlara sahip işletmeler güvendikleri bir ya da birkaç temel ürünlerinden hareketle bu tür bir yayılmayı başarabilirler. Günümüzde en başarılı dikey farklılaştırma tekstil, kimya, metalürji ve petrol sanayilerinde görülmektedir. Şu halde, iş güvenliğinin garantilenemediği alanlarda dikey bütünleşme tehlikeye girecektir.

Tek Yönlü Farklılaştırma

Bu tür farklılaştırma yatay farklılaştırmanın bazı türlerinden oluşturulur. İki tür tek yönlü farklılaştırma planından bahsedilebilir:
- İşletmelerde belirli ürünlerin bir çeşidi için benzer ya da yeni birtakım müşteriler arar. Böylece farklılaştırma yönü itibariyle pazarlar üzerinde yoğunlaşır.
- İşletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan birtakım farklı ürünler alışılmış müşterilere sunulur. Bu takdirde farklılaştırmanın yönü ürünlere dönüktür.

Bu tür bir gelişme planı, ancak işletme uygun bir boyuta ulaştığı zaman uygulanabilir. Çünkü sözünü ettiğimiz sinerjik etki, yeterli asgari bir hacimde pozitif olabilir, aksi halde, negatif biçime dönüşebilir. Her ne kadar yeni pazarlara ya da yeni ürünlere bağlanmak riski dağıtmak açısından yararlıysa da işletmenin yeni faaliyetleriyle birlikte toplam risk miktarları da artacaktır.

Yığışım

Üretilen mamulleri yönünden, birbirlerinden ayrılmış birçok faaliyetin bir arada yapıldığı, çok geniş olarak farklılaştırılmış gruplar şeklindeki gelişme planlarına yığışım adı veriyoruz. Faaliyet kolları arasındaki farklılığa neden teşkil eden hususlar; müşteriler ve üretim teknolojisidir. Yığışım biçimindeki gelişme planları genellikle farklı faaliyet dallarının finansal açıdan dayanışmaya gitmesi yönünden önem taşır. Bu yönüyle yığışımlar az çok holding şirketlere benzetilebilir.

Yığışım türünde gelişme stratejilerini izleyen işletmeler, başlangıçtaki ana faaliyet konularından tamamen kopararak daha kârlı alanlara yayılabilirler. Farklılaştırmayı arzu edilen biçimde sağlayarak risk dağıtımının en iyi bir biçimde sağlanmasını başarabilirler. Sermayenin hareket serbestisini ön plana alarak, en çok ilgi çekici ve kârlı faaliyet alanlarına kayabilme, böylelikle az kârlı bölgelerden sermayenin geriye çekilebilme esnekliği sağlanır.

Sıra Sizde 1

Yığışım stratejisinin uygulanabilmesi, hangi durumlarda mümkündür?

Bazı hallerde devlet sermayenin belirli bir zümrenin elinde toplanmasını ve ekonomiye bu zümre kararlarının hâkim olmasını arzu etmeyebilir. Bu takdirde antitröst kanunlarla ekonomiye müdahale eden devlet, yığışımların yaşam ve gelişmelerini tehlikeye sokar.

Uygulamada görülen yığışım türündeki gelişmelerin birçoğu, sermaye piyasasına bağlı borsacılık faaliyeti niteliğindedir. Ancak, bazı yığışım türü firmalar, faaliyetlerin genişletilmesinin, kendilerine birtakım ekonomik yararlar sağlayacağına inanırlar. Bu tür firmalar, büyüme riski alırken daha ihtiyatlı davrandıklarından borsacı türündekilere kıyasla, büyümeleri daha yavaş olur.

Türdeşlik

Ticarî yönden dar biçimde birçok faaliyet sektörlerinin bir grup altında birleşmelerine türdeşlik niteliğinde gelişmeler adını veriyoruz. Türdeşlik biçiminde ticari açıdan birçok işletmenin işbirliğine yönelmelerinin nedeni, üretilen çeşitli ürünler arasında ticarî faaliyetler yönünden birçok ortak noktaların bulunmasıdır. Söz konusu ortak noktalar, geniş faaliyet grupları arasında işbirliği yapılmasının rasyonel olacağını ortaya koyar. Böylece, işletmeler ticari sinerjinin etkilerinden pozitif olarak yararlanma amacıyla türdeşlik biçiminde genişlemeyi kabullenirler.

Pratik hayatta, türdeşlik biçiminde gelişme planlarına sahip olan işletmeler çok azdır. Çünkü yeknesak türde bağlılık üzerine kurulmanın sakıncaları, işletmeleri bu tür bir işbirliğine girmekten alıkoymaktadır. Ayrıca, devlet müdahalelerinin, ticari türdeki gelişme olanaklarını kısıtladığını da ilave etmek gerekir. Buraya kadar olan açıklamalarımızı, temel stratejik gelişme planlarını Tablo 6. 1′de görüldüğü gibi karşılaştırmalı olarak özetleyebiliriz.

Tablo 6.1: Karşılaştırmalı Stratejik Gelişme Planları Tablosu
– 1 -
- 2 -
- 3 -
- 4 -
- 5 -
- 6 -
Stratejik Gelişme Türleri
UZMANLAŞMA
YATAY ÇEŞİTLENDİRME
DİKEY BÜTÜNLEŞME
TEK YÖNLÜ ÇEŞİTLENDİRME
YIĞIŞIM
TÜRDEŞLİK
Kriterler
Stratejinin ilkeleri
Sınırlı bir pazar üzerinde tek bir ürünle ya da bir ürünün sınırlanmış bir türü ile faaliyette bulunma
Temel bir üründen hareketle ürün türlerini araştırma ya da çeşitlendirme
Temel bir ürünün hammaddelerine (amot) ya da nihai üretim ve satış organizasyonlarına açılma (aval)
2 numaralı stratejinin genişletilmesi sonucunda ürün ve pazar farklılaştırması
Her türlü faaliyete açılma
Güçlü ticari bağlılıklara önem veren faaliyet grupları meydana getirme.
Benimsenmesinin nedenleri
Gelişme kaynak ve araçlarının zayıflığı ve piyasada belirli bir ürün türü üzerinde liderliği ele geçirme arzusu
İyi bir ticari sinerjiden sağlanan müşterilerin firmaya daha çok bağlayıcı gelişme olanaklarını güçlendirmesi
Teknik zorunlulukların ve maliyetlerin azaltılması sağlanarak daha etkin bir rekabet olanağına kavuşulması
Daha iyi gelişme fırsatlarının elde edilmesi; farklı sektörlerin karşılıklı dayanışmaları sonucunda risklerin dağıtılması
Çabuk büyüme fırsatları sermayenin hareketliliği nedeniyle emniyet derecesinin yüksek olması
Ticari sinerji avantajları ve hızlı gelişme olanakları sağlaması
Doğurduğu başlıca sorunlar
Tek ürüne bağlı olmanın, talebin ani azalması karşısında işletme hayatını tehlikeye düşürmesi pazarın doyumu hallerinde ise işletmenin gelişme olanaklarını ortadan kaldırması
Müşteri kitlesi uzmanlaştırma stratejisinde olduğu gibi sabit olduğundan pazar doyum tehlikesinin gelişme olanaklarını sınırlaması
Bazı üretim süreçlerinin teknik bilgi ve finansal yönetim firma faaliyetlerini sınırlaması. Bağlı bir ürüne talebin azalmasının bütün üretim süreçlerini etkilemesi
Girişimleri etkili kılacak önemli bir boyut gerektirmesi, iyi incelenmemiş sektörlere bağlanmasının getireceği tehlikeler
Sermaye piyasasının olumsuz gelişmelerinden çabuk etkilenmesi; devletin ekonomiye müdahalesinin doğurduğu güvensizlik hissi.
Sermaye piyasasının olumsuz etkileri ve devletin ticari anlaşmalara müdahalede bulunması.

Dış Büyüme Yolları

Başka İşletmelerle Birleşme Ya da Satın alma Yoluyla Büyüme (Merger)

Bu strateji işletmenin faaliyetlerini geçmişteki gibi sürdürürken, hali hazırdaki satış ve kârlarından daha yüksek hedeflere erişmeyi arzulaması halinde başka işletmelerin kurulu ve çalışmakta olan ürün ve hizmetlerini satın alma ya da onlarla birleşme yolunu tercih etmesidir. Dikkat edileceği üzere bu seçenek işletmenin kendi iç gelişmesi yerine başka işletmeleri ya da onların stratejik iş birimlerini satın alma yoluyla gelişmesi konusuna ilişkindir. Yepyeni bir ürün ya da hizmet hattını işletme, kendisi geliştirip, daha yüksek bir riske girecek yerde daha önce kurulup çalışır hale gelmiş ve mevcut belli bir pazara sahip bir işletmenin ya da SİB’nin satın alınması daha etkin ve rasyonel olmaktadır.

İkinci şekilde, yeni işletmenin varlıkları, eski işletmelerin varlıklarının konsolidasyonu sonucunda ortaya çıkmaktadır. İşletmeler arası birleşmeden söz edildiğinde mutlaka iki firma olmalıdır diye bir koşul yoktur. İkiden daha fazla işletme de bir araya gelerek birleşme yoluna gidebilmektedir. İki ya da daha fazla işletme birleştikleri takdirde ya işletmelerden biri diğerlerinin varlıklarını ve borçlarını alıp kendi bilançosuna katmakta dolayısıyla yeni hisse senedi çıkarılmamakta ya da işletmeler, yeni kurulan bir işletmenin çatısı altında birleşip, piyasaya yeni hisse senetleri çıkarmaktadırlar.

Birleşmenin üç çeşidi vardır.
Bunlar:
Yatay birleşme; aynı iş kolunda faaliyette bulunan ve üretim süreçlerinin niteliği benzer olan iki ya da daha fazla işletmenin birleşmesi sonucu oluşur.
Tek yönlü birleşme; teknoloji, üretim süreçleri ve pazarlar yönünden birbirleriyle ilgili alanlarda faaliyette bulunan iki ya da daha fazla işletmenin birleşiminden oluşur.
Yığışım birleşme; ne teknoloji, ne üretim süreçleri ve ne de pazarlar bakımından birbirleriyle sıkı bir ilişkisi bulunmayan iki ya da daha çok işletmenin bileşiminden oluşur.

İşletmelerin birleşme yoluna gitme nedenlerini alıcı ve satıcı açısından incelemekte yarar vardır. Şimdi sırasıyla bunları gözden geçirerek bu stratejik alternatifi daha yakından değerlendirelim.

Alıcıyı birleşmeye yönelten nedenler şöyle sıralanabilir:
- İşletmenin piyasadaki hisse senedi değerlerini yükletmek; piyasada güçlü bir işletme imajı yaratıp elde edilen yeni imkanlarla hisse başına kârları artırarak hisse senedi fiyatlarında artış sağlama.
- İşletmenin büyüme oranını, mevcut iç büyüme stratejilerinin büyüme oranından daha çok artırma
- İç büyüme yolunu seçerek, fonları aynı alana yatırmak yerine, dışarıdan bir birim satın alarak iyi bir yatırım yapmak
- Bir işletmenin kârları ve satışlarında kararlılığı sağlamak. Böylece kâr ve satış eğrilerinde periyodik iniş çıkışlar ya da dalgalanmaların önüne geçmek
- Ürün hattını dengelemek ya da tamamlamak
- Mevcut ürünlerin hayat eğrisi, olgunluk safhasına girdiğinde, ürün hattını çeşitlendirmek
- Bir rakibi satın alarak rekabeti azaltmak
- İşletme için gerekli bir kaynağa süratle kavuşmak. Örneğin; yüksek kaliteli bir teknoloji ya da hayli yenilikçi bir yönetim gibi
- Satın alınan işletmenin geçmişteki zararlarını vergiden düşürerek mevcut ve gelecekteki net kazançları artırmak
- Üretim, pazarlama, dağıtım kanalları, teknolojiler, genel giderler, araştırma geliştirme ve benzeri hususlar bakımından, alan ve satan işletme arasında oluşabilecek sinerjiden doğan verimliliği ve kârlılığı artırmak.

Satıcıyı birleşmeye yönelten nedenleri de şu şekilde açıklayabiliriz:
- Sahiplerinin hisselerini ve işletmenin değerini artırmak
- Satın alan işletmeden sağlanacak kaynaklarla işletmenin büyüme oranını artırmak
- Elde edilecek kaynaklarla faaliyetleri düzenlemek ve onları daha verimli kılmak
- Satın alıcı işletmenin elinde bulunan mevcut işletmelere katılarak güçlü bir çeşitlendirme stratejisine yardımcı olmak
- Girişimci bir kişi sıfatıyla, satın alan işletmenin tepe yönetimine girmek ve onlarla tepe yönetimi problemlerini görüşmek
- Durumu kötüye giden işletmenin, tekrar yaşama ve gelişme şansına kavuşmasının verdiği mutluluk.

Birleşme kararlarında en önemli faktör girilecek endüstrinin seçimi ve alınacak işletmeler hakkında sağlanabilecek bilgilerin elde edilebilirliğidir. Genellikle satın alınmaya aday işletmeler, hisse senetleri geniş halk kitlelerine dağılmış bulunan kuruluşlardır. Satın alma kararını etkileyin bilgiler, satın alınacak işletmenin ürünleri, müşterileri, pazar yapısıyla endüstrinin gelecekteki istikbaline ilişkin olmaktadır.

Ancak, birleşmeler serbest rekabet ortamını ortadan kaldırdığı, tekelleşmeye ne den olduğu, aşırı kârları artırdığı, tüketicinin ve kamunun zararına daha pahalı ve kalitesiz mal üretimini teşvik ettiği için, devlet tarafından anti tröst kanunlar çıkarılarak kontrol edilmektedirler.

Müşterek Yatırım Ortakları (Joint Venture)

Bir işi yalnız başına yapabilme yeteneği bulunmayan bir işletmenin, iki ya da daha fazla kuruluşla birlikte kaynaklarını bir araya getirip, bir konsorsiyum kurarak, oluşturdukları yeni işletme sayesinde, faaliyetlerini geliştirme seçeneğidir.

Bu takdirde, birbirini tamamlayan kaynaklara sahip bu işletmelerin, müştereken oluşturdukları yeni kuruluş işbirliğinin sağladığı sinerjik güçten büyük ölçüde yararlanacaklar ve kendi işletmelerinin büyümesini de bu işletme sayesinde dolaylı olarak gerçekleştirmiş olacaklardır. Müşterek yatırım ortaklıklarına, gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere yapılan teknoloji transferi çabalarında da çok uluslu işletmelerin büyüme stratejisi olarak rastlıyoruz.

Teknoloji transferi amacıyla kurulan müşterek yatırım ortaklıklarında, genellikle hammadde, işgücü, fabrika binaları ve arsa gelişmekte olan ülkelerin işletmeleri tarafından sağlanmakta, teknoloji makine ve donatımla uzman ve bazen yönetici personel, gelişmiş ülkelerin işletmeleri tarafından sağlanmaktadır. Hatta bazı müşterek yatırım ortaklıkları, sanayi politikası izleyen gelişmekte olan ülkelerde bile uygulanmaktadır. Çünkü bu ülkelerde yabancı sermayeye kontrol imkanı veren yatırımlara hükümet izin vermemektedir.

Müşterek yatırım ortaklıkları aynı ülkenin teknolojisi gelişmiş olan bölgesindeki işletmelerle, teknolojisi geri ama işgücü ve doğal kaynakları bol işletmeleri ya da girişimcilerinin müştereken kurdukları kuruluşlar olarak da uygulamaya konulabilir. Bu takdirde işletme, hem gelişmekte olan yörelerde kurulup, o yörenin insanını çalıştırarak ekonomik kalkınmaya hizmet edecek ve hem de o yörelere gidip işletme kurmaya cesaret edemeyen iş adamları için bir gelişme seçeneği ortaya çıkacaktır. Ancak, bunun için altyapı (yol, su, elektrik) tesislerinin tamamlanması zorunludur.

Bir işletmenin, kendi ulusal sınırları içindeki müşterek yatırım ortaklığına girmesinin nedenlerini ve yararlarını şöyle açıklayabiliriz: Müşterek yatırım ortaklığı, ortaklığa dâhil olan işletmelerin hepsi için finansal bir kolaylık sağlar. Bu durum, yatırım maliyetlerini azaltır. Az sermayeyle büyük bir işin ortaklığına girişilmiş olur.

Müşterek yatırım ortaklıkları pazar potansiyelinin artmasına ve gerçekleşen fiili satış miktarlarının çoğalmasına neden olur. Bu durum, işletmenin tam kapasitede çalışmasını, parça başına üretim maliyetlerinin düşük olmasını sağlar. Müşterek yatırım ortaklıkları, pazarlama kanallarının süratle gelişmesine ve ar tan satış hacmiyle birim başına pazarlama masraflarının azaltılmasına neden olur. Müşterek yatırım ortaklığı iki ya da daha fazla bağımsız işletmenin kurdukları bağımsız bir kuruluş olduğu için, ortaklığa giren işletmelerin bağımsızlıklarının korunması ve sürdürülmesi imkanını verir.

Müşterek yatırım ortaklıkları, bir ülkeden, diğer bir ülkeye doğru gerçekleştirildiğinde o ülkeye, yüksek teknoloji yönetim bilgi ve becerisiyle sermaye gücünün girmesine, ülkedeki eski yaşantı biçimi ve alışkanlıklarında bazı değişmelere ne den olur. Yeni ürünler ve hizmetlerin o ülkeye girmesi çoğu defa o ülkede yaşa yan insanların refah ve mutluluklarının artışını da sağlamakta, yeni istihdam olanakları yaratmakta, işsizliğin azaltılmasına katkıda bulunmaktadır. Küçük bir işletme, birden fazla müşterek yatırım ortaklığına girerek, büyük ve güçlü rakiplerinden korunma imkanını da sağlayabilir. Buna örümcek ağı stratejisi adı verilmektedir.

Başarılı bir bütünleşme ya da birleşme stratejisi uygulamanın başlangıçta laboratuar çalışması ya da pilot denemeleri, müşterek yatırım ortaklıklarıdır. Başlangıç ta bu işletmeler, zayıf biçimde başka işletmelerle giriştiği bazı müşterek yatırım ortaklıklarından, başarılı olanları ya da istikbal vadedenleri güçlü bir işletme, birleşme stratejisi izleyerek satın alır. Böylece, başlangıçtaki büyük yatırım riskini dağıtmış olur. Buna bir deneme evliliği safhası da denilebilir.

Ülke açısından hem stratejik nitelikte olan ve hem de işletmeler için kârlı bulunan projelerin, eğer çok büyük sermaye gerektiriyorsa, dev işletmeler bunu tek başına karşılayamayacaklarsa iki ya da daha fazla özel ya da kamu kuruluşunun bir araya gelerek gerçekleştirmesi hem ülkeye, hem de bu işletmelere büyük yararlar sağlayacaktır. Örneğin; oto yolların yapımı, barajların, petrol ya da doğal gaz boru hatlarının, metroların yapımında müşterek yatırım ortaklıkları hem kazançlı hem de makro düzeyde gerekli ve yararlıdır.

Bunun yanında maliyet düşürme, atıl kapasiteyi azaltma, satışları artırma, gelişmekte olan ülkelerde endüstrinin gelişmesine katkıda bulunma bakımından da önemli yararlar sağlamaktadır.

“Büyüme Stratejileri” için 1 cevap

  1. [...] etme – Son verme – Mahkum işletmeİçindekiler Stratejik Seçeneklerin Sınıflandırılması Büyüme Stratejileri Durgun Büyüme (Dengelilik) Stratejileri Tasarruf Stratejileri Karma Stratejiler Yenilik [...]

Bir Cevap Yazın

*