Kayıt Ol  |  Giriş
NotOku'yu +1'le
Açıköğretim fakültesi (AÖF) e-öğrenme eğitim portalı
30.10.2014
Ders: Stratejik Yönetim      Ünite 13      29 Kasım 2010 Ara     

Başarı Ölçümü

Başarı ölçülmesi için, hangi hususlara bakılacağı, amaç, hedef ve standartlara bağlıdır. Bunlar kuruluşun özelliğine göre değişmektedir. Değişik hedef ve standartlar için ölçümler de değişmektedir. Yatırım ya da toplam aktif kârlığı ölçümü şirketin, işletmenin ya da SİB’inin önceden belirlenen kâr hedeflerine ulaşmasının değerlendirilmesidir. Ancak, bu hedef yalnız başına o kuruluş ya da SİB’inin başarısını gösterme bakımından yeterli değildir. Maliyetlere ilişkin standartlar, verimlilik ölçümleri, sosyal sorumluluklar ve çalışanların geliştirilmesine ilişkin hususlar, ana hedef olan kârlılık yanında başarıyı tamamlayan diğer faktörler olarak yer alırlar. Kontroller yapılırken ya başarıyı simgeleyen sonuçlara (çıktılar) ya da başarıyı doğuran faaliyetler (davranış ve yöntemler) üzerinde durularak değerlendirme yapılır.

Çıktı kontrolü, başarı hedefleri ya da ana hedefe giderken, elde edilen ara sonuçlar ya da kilometre taşları kullanarak “neyin” başarıldığı belirlenir. Faaliyet ya da davranış kontrolü, bir şeyin başarılması ve bir hedefe varılması için konulmuş olan kurallar, yöntemler, politikalar ve süreçlere uyulup uyulmadığını belirler. Sonuç ya da çıktılara ilişkin ölçümler, şirketin kontrol ihtiyaçlarına bir bütün olarak hizmet ederken, faaliyet ya da davranış ölçümleri, şahsen başarılı sonuçlara ulaşmak isteyen yöneticinin kontrol ihtiyaçlarına hizmet eder. Çünkü faaliyetler ve davranışlarla sonuçlar arasında, görülür bir neden sonuç ilişkisi vardır.

İşletme veya SİB Başarısının Ölçümü

Toplam aktif kârlılığı ya da yatırım kârlılığı ölçümü yaygın olarak işletme başarısı belirlenmesinde kullanılır. Buna bağlı olarak, hisse başına kârlılık (kazanç), öz sermaye kârlılığı, vb. ölçümlerse yatırımlarını çeşitlendirmiş şirketler açısından bakılacak diğer hususlardır. Hisse başına kârlılık, şirketin artan gelir imkânlarına bağlıdır ve paranın zaman değerini dikkate almaz. Ancak, bu ölçütlerin hiçbiri yalnız başına başarı ölçümünde etkin değildir. Bu ölçümün yanında, Hofer şirket başarı ölçüsü olarak, katma değer katkısını öne sürmektedir. ABD’de kurumun doğrudan sağladığı katma değere bağlı olarak yapılan ölçüm de şirket başarısının bir göstergesi olarak ele almaktadır. Böylece, işletmenin bir kurum olarak topluma katkısı ve toplum tarafından benimsenmesi bir başarı göstergesi olmaktadır. Burada en büyük güçlük katma değerin hesabında görülmektedir. Katma değer getirisi (kârlılığı) vergiden önceki net kârın katma değere bölünmesinin yüzde olarak ifadesi ile ilgili ölçümdür.

Bir işletmenin katma değeri = Toplam satışlar – Satın alınan hammadde ve kıymetlerin maliyeti olarak hesaplanmaktadır.

Hofer’e göre ürün hayat eğrisinin olgunluk döneminde (pazar doymuşluğu) ABD’de çoğu endüstriler için katma değer getiri oranı %12 ile %18 arasında seyretmektedir. Türkiye için bu konuda henüz ölçüm yapılmamıştır.

Öte yandan hissedar değeri ölçümü de ABD’de birçok işletmelerde şirket başarısı ve stratejik yönetim etkinliği aracı olarak kullanılmaktadır. Hissedar değeri ölçümünde anahtar unsur firmanın sağladığı nakit akışlarıdır. Buna göre bir işletmenin hissedar değeri, nakit akışlarının bugünkü değere indirgenmesidir. Burada indirgeme oranı olarak işletmenin sermaye maliyeti kullanılır ve işletmenin sermaye maliyetini aşan nakit girişleri o işletmeye yatırılmış sermayeden daha fazla değer kazandırmış olur.

Ayrıca, işletme başarısının ölçümünde farklı çıkar grupları için farklı ölçüm yapılır. Hissedarlar için hisse başına kârlılık, katma değer kârlılığı, hissedar değeri gibi kavramlar ön plana geçerken müşteriler bakımından, satışlar, satış büyüme oranı, yeni müşteri sayısı ya da oranı, karşılanan yeni müşteri ihtiyaçları, geliştirilen ürünler, yeni ürünlerin sayısı ve oranı önemlidir. İşletmeye mal satanlar açısından işletmenin değeri, kullanılan hammadde miktarındaki artışlar, hammaddelerin elde edilebilirliği, tedarik elemanlarından sağlanan yeni fikirler, satın alınan hizmetler için servis alma zamanında artışlar gibi hususlar işletme başarısının değerlenmesinde kullanılan ölçümlerdir.

Finansal kurumlar ve bankalar için işletme başarısında kullanılan kıstasları öz sermaye kârlılığı, hisse başına kârlılık, hisse fiyatı, öz kaynaklar artış oranı vb. hususlardır. İşletmede çalışan personel bakımından başarı ölçümleri, personel tarafından sunulan öneri sayısı, içerden terfi eden personel sayısı ve oranı, işletmenin işgücü verimliliğinde artış oranları, personel şikâyetlerinde azalmalar, halk, çevreciler ve tüketici dernekleri tarafından yapılan başarı ölçüm kıstasları, protesto toplantıları, tüketiciyi koruma konusunda girişimler düşmanca tavır ve boykotlar, çevre koruma örgütleri ve belediyeler nezdinde girişim sayılarıyla yapılmaktadır. İşletme ya da SİB’inin toplumsal açıdan başarısı bütün bu ölçümler yapılarak belirlenmekte ve onun sadece hissedar değeri değil, toplumsal değeri belirlenmektedir. Bu değer stratejik kontrol açısından çok önemlidir.

Üst düzey yöneticilerin başarılarının ölçümü için uygulanan ölçekte stratejik yön belirleme, yönetim kurulu oluşturma, stratejik hedeflere ulaşma, liderlik özellikleri, kâr ve verimlilik hedeflerine ulaşma, personel ve işçilerle iyi ilişkiler geliştirme, teknoloji liderliği durumu, hissedarlarla ilişkiler, yatırımcı örgütleriyle ilişkiler, hükümetle ilişkiler, hisse başına kârı yükseltebilme durumu, yıllar itibarıyla kazanç ölçüm trendleri, nakit akışını iyileştirme, hisse senedi fiyatlarını artırma, maliyetleri düşürme kâr payı (dividant) ödeme oranlarını iyileştirilmesi gibi hususlar çok iyi, iyi, orta, zayıf olarak değerlendirilerek üst düzey yöneticinin (genel müdür, genel koordinatör vb. ) başarısı hakkında sonuç çıkarılabilir.

Bir diğer önemli kontrol da her firmanın uyması gereken iş ahlakına ilişkin değerlemedir. Bu kontrolle stratejik planlama periyodu içinde yöneticilerin ahlaksal sorun ve tezat konularını nasıl etkili biçimde çözümlediklerini araştırmaktır. Genellikle iş ahlakı kontrolleri yönetsel karar verme durumlarını ahlaksal ve yasal, ahlaksal fakat yasal olmayan, ahlaksal olmayan fakat yasal, hem ahlaksal ve hem de yasal değil gibi karmaşıklık durumlarına göre inceler. Böylece yöneticinin davranışları konusunda sonuç çıkarılmış olur.

Bölüm ve İşlevsel Birimlerin Başarı Ölçümleri

Eğer firma ürün ya da hizmetlerini çeşitlendirmiş alt üretim ve satış birimlerinden ya da kısaca SİB’lerinden oluşuyorsa başarı değerlendirilmesi için kullanılan ölçümler yukarıda daha önce şirket stratejisi için açıkladığımız standartların aynısıdır. Örneğin; toplam sermaye kârlılığı öz sermaye kârlılığı verimlilik ve maliyet ölçütleri vb. hususlar burada da kullanılmaktadır. Ayrıca program ve bütçeler de içerdikleri hedef ve standartlarla önemli birer kontrol aracı işlevi görürler. Değerlendirme ve kontroller sırasında fiili harcamalar, planlanmış harcamalarla genellikle aylık olarak karşılaştırılırlar. Böylece, sapma dereceleri belirlenir. Bunların içinden kritik öneme sahip olanlar üst yönetime acilen bildirilir.

SİB’leri tarafından belirlenen ve şirket ya da endüstri kolu koordinatörleri tarafından benimsenen stratejilerin niteliği seçilen kontrol tipini de etkilemektedir. Örneğin; rekabette büyüme ve liderlik stratejisi izleyen yüksek başarılı SİB’leri çıktı kontrolü kullanmaya eğilimli bir yol izlerken, rekabette farklı bir konum elde etmeye çalışan liderlik istemeyen başarılı SİB’leri davranışsal kontrolleri kullanmaya eğilimlidirler.

Sorumluluk merkezleri bir birimi diğerlerinden ayrı olarak değerlendirmek için kullanılır. Her sorumluluk merkezinin kendi bütçesi ve merkezin başarısından sorumlu bir yöneticisi mevcuttur. Merkezler genellikle SİB’leri gibi mal ve hizmet üretmek amacıyla işletme kaynaklarını kullanırlar. Uygulamada bilinen beş ana sorumluluk merkezi vardır. Bunlar; standart maliyet merkezleri, gelir merkezleri, harcama merkezleri, kâr merkezleri ve yatırım merkezleridir.

Standart maliyet merkezlerinde, imalat tesislerinde kullanılan malzeme, işçilik vb. hususların tutarları her operasyon için ayrı ayrı hesaplanır. Bir birimin toplam standart maliyet tutarı üretilen birimlerle çarpılarak toplam standart maliyet elde edilir. Bu beklenen ya da standart üretim maliyetidir. Beklenen maliyet, fiili ya da gerçekleşen maliyetle karşılaştırılarak kontrol gerçekleştirilir. Özellikle maliyet odaklı ve maliyet yoğun stratejiler izleyen işletmelerde bu stratejik anahtar kontrolü özelliğine sahiptir.

Gelir merkezlerindeyse üretim maliyetleri ya da kaynaklar dikkate alınmadan mal ya da hizmetlerin birim satışlarından toplam satışlarına kadar ne miktarda beklenen gelir elde edileceğinin hesaplanmasıyla ölçülür. Beklenen gelir hedefleriyle gerçekleşen fiili gelirler karşılaştırılarak sapmalar hesaplanır. Burada kârlar dikkate alınmamıştır. Özellikle, büyüme ve pazar liderliğini ele geçirme stratejisi izleyen işletmeler için bu ölçüm anahtar niteliğindedir.

Harcama merkezleri, kaynaklar, hizmet ve ürün maliyetleri dikkate alınmadan yapılan beklenen harcamaların belirlenmesine ilişkindir. Burada, imalat bölümlerinden ziyade kurmay birimlerle araştırma birimlerinin her birinin harcamaları hesaplanmaktadır. Örneğin; insan kaynakları departmanı, araştırma ve geliştirme departmanı, planlama ve pazar araştırma birimleri, bir üretim işlevi olmadan harcamalarda bulunan birer harcama merkezleridir. Bunlar gelire doğrudan değil de dolaylı olarak katkıda bulunurlar. Özellikle yenilik stratejisi izleyen, başarılı ve iyi eğitilmiş beşeri kaynaklarla hamle yapmak isteyen kuruluşlar için harcama merkezi uygulamaları önem arz etmektedir.

Kâr merkezleri performansı gelir merkezleriyle kâr merkezleri arasındaki farka dayanılarak ölçülür. Bu nedenle, normal olarak otonom sayılmayan bazı örgütsel birimler kâr merkezi değerlendirmesi için otonom kâr merkezleri durumuna getirilebilirler. Bu takdirde üretim bölümü standart maliyet merkezinden ya da harcama merkezinden kâr amaçlı merkeze dönüştürülür ve ürünlerini çıktı olarak diğer işletme içi birimlere ve pazarlama bölümüne satabilir. Buna uygulamada transfer fiyatlama adı verilir. Böylece bölümler çıktılarını diğer bölümlere transfer ederken kâr paylarını da içeren bir fiyat belirlemiş olurlar. Burada iki yöntem vardır. Bunlardan biri daha objektif olan pazar temelli yöntemdir, yani rakiplerin fiyat ve kaliteleri iç transfer fiyatlarının da göstergesidir.

İkincisiyse maliyete dayalı yöntemdir. Bu yöntemde transfer fiyatları standart maliyet ya da harcamalara göre belirlenmekte ve satan bölüm üzerine kâr payı eklenmektedir. Bu durumda işletme içinde bazı bölümler kendi ihtiyaçlarını dışarıdan temine, yine bazıları daha iyi fiyat bulduklarında mallarını dışarıya satma konusunda otonomdurlar. Bunun uygulamada hem yararları (maliyet düşürme, kalite, daha ekonomik davranma vb. ) olduğu gibi bir takım sakıncaları da vardır. İşletmenin bir bölümü iyi çalışırken diğerinin başarısı azalabilir. Bütünleşik üretim birimlerinde kapasite altı çalışma ve işletmenin tümü için başarısız sonuçlar ortaya çıkabilir.

Uygulamada transfer fiyatlarına yaygın olarak dikey bütünleşmeye gitmiş kurumlarda kullanılır. Eğer fiyat belirli bir ürün için kolaylıkla belirlenebiliyorsa bu sistem başarılı olabilir. Fiyatların kolayca belirlenemediği kâr merkezlerindeyse fiyat oluşturmada alan ve veren merkezlerin karşılıklı pazar gücü etken olmaktadır. İşletmenin genel çıkarına aykırı düşen pazarlıklara ve uygulamalara üst yönetim müdahale etmelidir.

Yatırım merkezleri; büyük üretim işletmelerinde çoğu bölümler sabit varlıklar, fabrika ve donatımına sahiptirler. Bu işletmelerde kâr temeline dayanan başarı ölçümü uygulamak yanlış olacaktır. Bu takdirde, her bölüm kaynakları ile ürün ya da hizmetleri arasındaki farka dayanarak ölçümlenen yatırım merkezi uygulamasına tabi tutulur. Örneğin; bir işletmede iki bölüm aynı kârı sağlamaktadır. Fakat bir bölümün varlıkları 4 milyar TL. iken diğer bölümün varlıkları 2 milyar TL.’dir. Şu halde, bunlar aynı kârı yaptıklarına göre 2 milyar TL değerinde varlığı olan açıktır ki daha rantabldır.

Yatırım merkezlerinin başarılarının ölçümünde toplam varlık kârlılığı kullanılır. Ayrıca sermaye maliyetinin net kârdan çıkarılmasıyla elde edilen meblağ olan “sermaye yükümlülüğünden sonraki kâr” ile ölçüm yapılmaktadır. Yatırım merkezi uygulamaları yatırımlarını çeşitlendirmiş işletmelerde alternatif yatırım bölümleri arasında seçim yapmak isteyen stratejistlerce de karar aracı olarak kullanılmaktadır.

“Başarı Ölçümü” için 1 cevap

  1. [...] ve Fortune Ölçütleri Stratejik Kontrol İçin Motivasyonun Önemi Ölçme ve Geri Besleme Başarı Ölçümü Geri Besleme Özet Test Soruları Yaşamın İçinden Başvuru [...]

Bir Cevap Yazın

*