10. Küreselleşme ve Küresel Stratejiler

Küreselleşme çağımızın en moda olan stratejik yaklaşımıdır. Dünyada tarifelerin, kotaların ve gümrük duvarlarının ortadan kalkması ve uluslararası pazarları cazip kılmaktadır. Uluslararası pazarlara giren işletmenin ürettiği dünya çapında satılabilecek standart ürünler işletmenin ortalama maliyetlerini en düşük düzeye indirerek ona rekabet avantajı sağlamaktadır. Uluslararası pazarlara açılarak büyük bir işletme haline gelen kuruluşların rekabetçi gücü de artmaktadır. Bu ünitede işletmenin uluslararasılaşması, küreselleşmesi ve küreselleşmenin de ötesinde melez stratejiler izleyerek gelişmesi ele alınmaktadır.

Amaçlarımız

Bu üniteyi okuduktan sonra;
- Küreselleşme, uluslararasılaşma ve melez stratejiler ve aralarındaki farklılıklar nasıl ortaya konur?
- Uluslararası pazarlara girişte hangi özellikler dikkate alınarak bir sıralama ve tercih yapılır?
- Küresel stratejilerin yarar ve sakıncaları nelerdir?
- Endüstri özelliklerinin ve koşullarının küreselleşmeye etkileri nelerdir? sorularını yanıtlamak için gerekli bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.

Tat’ın gözü AB kotalarında…

Tat Konservenin yine gıdada olmak koşuluyla sektör değiştirmeyi düşündüğü bildirildi. Gedik Yatırım tarafından yapılan araştırmaya göre, şirketin sahip olduğu en büyük beklentiyse AB’nin Türkiye’ye kullandırmadığı salça kotalarının serbest bırakılması. Bu beklentinin gerçekleşmesi halinde şirket, ihracat oranının yüzde 60′lara yükselmesini bekliyor. Ayrıca şirketin yılsonunda 62 milyon dolar net satış rakamına ulaşması da bekleniyor.

Gıdada başka alanlara kayacak

Nakit pozisyonu ve ihracatı sayesinde krizlerden yara almadan çıkan şirketin şimdiki hedefiyse sadece salçacı ve konserveci olmakla yetinmeyerek iyi bir gıda şirketi olmak. 60′a yakın mamulüyle, idealindeki ‘mamul gamı geniş olan bir gıda şirketi’ olma hedefini gerçekleştirmek amacında olan Tat, bu amaçla, yine gıdada olmak koşuluyla, sektör değiştirmeyi düşünmekte. Salça sektöründeki pazar payı, ortalama yüzde 30 civarında olan Tat Konserve, 2001 yılında Türkiye’de gerçekleşen toplam 160 bin ton salça üretiminin 44 bin tonunu tek başına gerçekleştirdi. Mayonez hariç, diğer tüm ürünlerde pazar lideri olan şirket, sözleşmeli ekicilerle çiftçilerden 400- 500 bin ton taze domatesi temin edip, bunları işleyerek ürettiği ürünleri başta Japonya, AB ülkeleri, ABD ve Rusya olmak üzere toplam 33 ülkeye ihraç ediyor:

Türkiye’nin son yıllarda özellikle Avrupa’ya olan salça ihracatı, Avrupa Birliği’nin Türkiye ile yaşadığı et ithalatı anlaşmazlığı sonrasında, 30 bin tonluk Türk salça kotalarını kullandırmaması sonucu önemli ölçüde daraldı. Bu nedenle 1995 yılına kadar dünyanın ikinci büyük salça üreticisi ve ihracatçısı konumunda bulunan Tat Konserve, sahip olduğu AB pazarının yüzde 70′ini kaybetti. Bu olumsuzluğa bir de son yıllarda dünya salça üretiminde meydana gelen artışın fiyatları aşağı çekmesi de eklenince şirket, ihracatta yara aldı ancak, iç pazardaki avantajlarından dolayı bu olumsuzlukların etkilerini sınırlı yaşadı. Yaşanan bu süreçte, şirketin sahip olduğu bir diğer avantajı da Japonya’nın domates türevlerini işleyen en büyük firması olan Kagome şirketiyle ortaklık yapması oldu. 12 Mn tonluk ihracat garanti alanda ortakları Japon Kagome ve Sumitomo Corporation şirketleriyle 2005 yılına kadar geçerli uzun vadeli bir satış sözleşmesi imzalayan şirket, anlaşma gereği domates salçası, her türlü domates konservesi ve yeni üretilecek çeşitli konserveleri her yıl asgari olarak 12 bin ton olmak üzere dünya piyasalarında oluşacak fiyatlarla bu iki firmaya satacak. Sınırlı da olsa toplam aktiflerini geçen seneye göre yüzde 8 oranında artırmayı başarıp 42 milyon dolara yükselten şirket, bu sayede aktif devir hızını yüzde 73′den yüzde 77′ye, aktif karlılığını da yüzde 9′dan yüzde 11′e yükseltti. Hazır değerlerindeki 4.8 milyon dolarlık artış dolayısıyla faiz gelirlerindeki olumlu seyrin sürmesi beklenen şirketin, zaten yeterli düzeyde olan likidite oranları daha da sağlam bir yapıya kavuştu. Olumlu bir seyir izleyen diğer bir rasyo olan özsermaye karlılığının yüzde 16.2′den yüzde 19 seviyesine yükselmesindeyse en büyük etken şirketin özsermayesinin 24.8 milyon dolarla pasiflerindeki payının yüzde 58′i gibi kuvvetli bir pozisyonda bulunması oldu.
Finansal Forum, 14 Ekim 2002, s. 8

Anahtar Kavramlar

- Küreselleşme
- Çok uluslu strateji
- Melez Strateji
- Pazar katılımı

İçindekiler

- KÜRESELLEŞME
- Küresel Strateji
- Küresel Stratejinin Yarar ve Sakıncaları
- İşletmelerin Faaliyette Bulundukları Endüstri Koşullarının Küreselleşme Stratejisine Etkileri

KÜRESELLEŞME

Dünya ekonomisini temelden etkileyen çok önemli değişiklikler olduğu ve değişimin devam etmekte bulunduğu artık herkes tarafından kabul edilmektedir. Dünya ekonomisi yalnızca daha fazla uluslararasılaşmamakta aynı zamanda da daha çok küreselleşmektedir. Bu iki kelime aynı anlama gelmemekle birlikte maalesef birbirinin yerine kullanılmaktadır.

Uluslararasılaşmak, ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşmasını ve çoğalmasını ifade etmektedir. Yeni bir kavram değildir. Küreselleşmeyse uluslararasılaşmanın çok ileri ve karmaşık durumunu yani bir şirketin dünya üzerine yayılmış ve dağınık ekonomik faaliyetlerinin bir ölçüde entegrasyonunu ifade etmektedir. Yeni bir kavram olarak 1980′lerden sonra sosyal bilimler literatürüne girmiştir ve günümüzde ekonomik gelişmeleri anlatırken, çok sık kullanılan moda bir kavram olmuştur.

Günümüzde, dünya ekonomisinin, küreselleşmeyle beraber bir diğer konusu da hızla oluşan değişimlerin ve bu değişimler sonucu ekonomik faaliyetlerdeki hızlı ve etkin yeniden yapılanma çabalarının meydana getirdiği kaos diyebileceğimiz, değişken ve belirsiz ortamdır. Uluslararasılaşma ve globalleşme, dünyanın herhangi bir köşesindeki değişimin hızla diğer yörelere yayılmasını sağlamaktadır. Yaşadığımız dünya, gittikçe daha karmaşık ve değişken hale gelmektedir. Her işletmenin hayatı, geleceği küresel ölçekte oluşan süreçlerle belirlenmektedir. Günümüzün ekonomi düzeni “bıçak sırtında yürümeyi seven, sürat tutkunu bir düzen” olarak nitelendirilmektedir.

Bu değişim elbette ki tüm bireyleri, firmaları ve ülkeleri ilgilendirmektedir. Küreselleşme süreciyle değişen ekonomik faaliyetler sonucunda, yeni fırsatlar, yeni riskler ortaya çıkmaktadır. Bu yeni ortamda, başarılı olabilmenin yolu da neyin nasıl değiştiğini anlamaktan geçmektedir.

Ekonomik faaliyetlerin globalleşmesi iki şekilde kendini göstermekledir: Birincisi; uluslararası ticaretin ve mal ve hizmet üretiminin dünyanın her köşesine yayılmaya başlaması, ikincisi; çok uluslu şirketlerin gittikçe artan bir şekilde dünyanın dört bir köşesine yaptıkları direkt yatırımlar ve gittikçe daha karmaşık hale gelen faaliyetleridir. Bu görüntü, son 20- 30 sene içindeki teknolojik gelişmelerle çok uluslu şirketlerin rekabetçi strateji ve şebeke (network) organizasyonlarıyla ve devletlerin ekonomi politikalarıyla oluşmuştur.

Ticaret, sermaye hareketleri ve teknoloji akımının uluslar üstü bir özellik kazanarak yayılması ve yoğunlaşması milli devlet olgusunu aşmakta, sınır ötesi çıkar gruplarını ve değişik milletlere mensup bireyleri çıkarları doğrultusunda birbirlerine bağlamaktadır. Bu tür ilişkiler sonucunda ortaya çıkan karşılıklı bağımlılıklar ve ulusal sınırları aşan ekonomik ilişkiler devlet kontrolünü de azaltmaktadır. İletişim ve haberleşmedeki hızlı gelişmeler de dünyayı küçülterek ve adeta bir köy haline getirerek, küreselleşme sürecini hızlandırmıştır.

Küreselleşme özellikle 1980′li yıllarda önem kazanmıştır. Bu yıllardan itibaren dünyadaki endüstriyel şirketler, hızlı pazar değişiklikleri, ürün ve üretim teknolojisi değişiklikleri ve giderek zorlaşan rekabet koşullarından önemli ölçüde etkilenmeye başlamışlardır. Özellikle, pazarların doyuma ulaşması müşterileri daha seçici yapmış ve ürün çeşitliliğini arttırmıştır. Ayrıca, artan rekabet ve teknolojik gelişmeler, ürünlere ait ürün hayat eğrilerini değiştirmiştir. Bunun sonucunda şirketler stoklarını en aza indirgeyen, düşük maliyetli ama kaliteli üretim sağlayan, ürün ve talepteki değişime cevap verebilecek kadar esnek olan üretim yöntemlerini kullanmaya yönelmişlerdir. Bu, birçok üretici firmanın esnek üretim yöntemlerine geçiş yapmasına neden olmuştur.

Dünya ekonomisinde görülen önemli gelişmelerden biri de uluslar üstü firmalarla doğrudan yabancı yatırımlarının bu yıllarda önemlerinin artmalarıdır. Uluslar üstü (transnational corporations) firmalar hızla gelişmektedirler. Bu şirketler, esas kuruldukları ülkenin çıkarlarından çok dünya genelinde yayılmış oldukları ülkelerde uluslararası faaliyetlerinden kar etmeye yönelmişlerdir. Bunun için, dünya pazarlarında rekabete girip, farklı yerlere yatırım yapmışlardır.

Küreselleşme ya da küreselleşmeme sorusu ve nasıl küreselleşileceği konusu dünyanın çeşitli yerlerindeki yöneticiler için iki önemli strateji konusudur. Birçok güçler, şirketleri küreselleşmeye (yatırımlarını yabancı pazarlarda genişletmeye) doğru itmektedir. Hemen hemen dünya ekonomilerinde pazarlanan her ürün için (örnek: bilgisayar, fast food gibi) yabancı rakipler mevcuttur. Ülkeler arası ticaret engelleri de artık ortadan kalkmaktadır; Amerika- Kanada arasındaki ticaret anlaşması ve Avrupa Topluluğunun 1992′deki uyumlaştırma kararı buna örnek verilebilir. Japonya uzun barikatlı pazarını dışarıya açmaktadır. Ulusal pazarlardaki olgunlaşma, şirketleri uluslararası genişlemelere doğru yöneltmektedir. Bu, özellikle, çok büyük olan ulusal pazar tarafından beslenerek uluslararası pazarlarda Avrupalı ve Japon rakiplerinin gerisinde kalan Amerikan şirketleri içinde yaşanan bir gerçektir. Şirketler, dünya çapındaki stratejilerini bütünleştirerek, küreselleşmeyi de arzu ederler. Bu tip küresel bütünleşme, şirketlerin, her ülkedeki yerel ihtiyaçlara göre tasarım, üretim ve pazarlama yapan şubeler kurduğu çok uluslu yaklaşım zıt düşer. Bu çok uluslu yaklaşım şimdi sorgulanmaktadır. Bazı endüstrilerde, küresel bir stratejinin çok uluslu bir stratejiden daha başarılı olma olasılığı bazı değişimler nedeniyle artıyor görünmektedir. Bu değişimlerden biri, Levitt’in de belirlediği gibi, farklı ülkelerin insanlarının satın almayı istedikleri şeylerin gittikçe artan benzerliğidir. Diğer değişimlerse gümrük tarifelerinin azalması, sadece tek bir pazarda amortize edilmesi, çok pahalı olan teknoloji yatırımları ve oyunun kurallarını globalleştiren rakipler olarak ifade edilebilir.

Şirketler nasıl globalleşeceklerini (pazar katılımlarını genişletme) ve nasıl bütünleşmiş bir dünya çapında strateji geliştireceklerini bilmek isterler. Şekil 10.l’de gösterildiği gibi, dünya çapında bir toplam strateji geliştirmede esas olan üç basamak şunlardır:

- Temel işletme stratejisinin geliştirilmesi- rekabetçi avantajın temeli. Bu genellikle önce ev sahibi ülke için geliştirilir.
- Temel stratejinin, uluslararası faaliyetler boyutunda genişletilmesi ve uyumlaştırılması yoluyla uluslararası hale getirilmesi.
- Uluslararası stratejinin, ülkeler arasında bütünleştirilerek globalleştirilmesi.

Endüstride küreselleşmeye götüren unsurlar olan pazara girme, maliyetler ve diğer endüstri koşulları, küresel strateji kaldıraçları dünya çapında seçim için hazır olduğunda, iyice belirlenmiştir. Küreselleşmeye yönelten unsurlar küresel stratejinin sağlayacağı kazançlara ulaşmak için çok uluslu bir firmaya potansiyel güç yaratırlar. Bu kazançlara erişmek için küresel strateji kaldıraçlarını oluşturmaya ihtiyaç vardır. Örgütün stratejiyi uygulama yeteneği, kazançlara ne ölçüde erişilebileceğini etkileyecektir. Bu nedenle, stratejinin uygulanma evresi oldukça önemli bir konuyu oluşturmaktadır. Diğer bir konu da oluşturulacak küresel strateji kaldıraçları, endüstriyi yönlendiren unsurlarla, işletmenin ve ana firmanın rekabetteki durumu ve kaynaklarıyla uyumlu olmasıdır.

Küresel Strateji

Dünya çapında bir işletme stratejisi oluşturmak bazı stratejik boyutlar arasından seçim yapmayı gerektirir. Bunları Şekil 10.2 ve Tablo 10.1′de pazar katılımı, ürün standardizasyonu ve sunumu, katma değer faaliyetlerinin yeri, pazarlama yaklaşımı, rekabet hareketleri olmak üzere beş grupta açıklayabiliriz. Bu unsurlar işletmenin izleyeceği çok uluslu strateji ile küresel strateji biçimlerine göre farklılıklar arz edecektir. Her boyut için örneğin, çok uluslu bir firma yerel rekabet avantajlarının gelirlerini ya da kârlarını maksimumlaştırmak için çaba sarf ederken küresel bir firma çeşitli yerlerde yaptığı yoğun faaliyetlerini dünya çapında paylaşma ve bütünleştirme (entegre etme) yoluyla yine dünya çapında en üst düzeye çıkarmak için çaba sarf edecektir. Dikkat edilecek olursa çok uluslu firmalar, her ülkede tüm faaliyetleri yapmaktadır. Küresel firmalarsa nerede ne faaliyeti yapacağına karar verip, dünya çapında o faaliyeti paylaşma ve bütünleştirmektedirler.

Pazar Katılımı

Çok uluslu bir stratejide, ülkeler gelirlerinin ve kârlarının kendi kendine yetebilirliğine göre seçilirler. Küresel bir stratejideyse, ülkeler küreselleşmenin faydalarına yaptıkları katkıya göre seçilmelidirler. Bu, kendi içinde çekici olmayan fakat küresel stratejik öneme sahip olan bir pazara girme anlamına gelebilir. Ya da daha geniş çaplı kapsama alanına yayılmak yerine, sınırlı sayıda anahtar pazarda paylaşıma gitme anlamına gelebilir. İsviçre’nin en büyük ev aletleri üreticisi olan Electrolux Grubu, en önemli dünya pazarlarında, önemli ölçüde paylaşıma gitmek şeklinde bir strateji izlemektedir. Şirket dünya çapında ilk küresel ev aletleri üreticisi olmayı amaçlamaktadır.

Ürün Sunumu

Çok uluslu bir stratejide, her ülkede sunulan ürünler yerel ihtiyaçlara yönelik üretilir. Küresel bir stratejideyse ideal olan, minimal yerel pazara uyum gerektiren standartlaştırılmış bir ana üründür. Maliyet düşürmek genellikle ürün standardizasyonunun en önemli taydaşıdır. Dünya çapındaki farklı ihtiyaçlar standartlaşmış bir ana ürünün mutlaka, yeni girilecek uluslararası pazarlara uyum sağlayacak değişikliklerle uyumlaştırılabilir. Örneğin Boeing 737 uçağı gelişmekte olan ülkelerin kısa ve yumuşak pistleri için tasarlanmış ve pazarda başarılı olmuştur.

Değer Katılmış Faaliyetlerin Yeri

Çok uluslu bir stratejide, değer zincirinin tümü ya da çoğu her ülkede yeniden üretilir. Diğer bir uluslararası strateji oları ihracatta, değer zincirinin çoğu tek bir ülkede tutulur. Küresel bir stratejideyse. Değer zinciri kırılarak ve böylece her bir faaliyet farklı bir ülkede yapılarak maliyetler azaltılır.

Pazarlama Yaklaşımı

Çok uluslu bir stratejide, pazarlama her ülke için tamamen değiştirilmiştir ve yerel olarak yönetilir. Küresel bir stratejideyse, her ne kadar pazar karmasının tüm elemanlarının aynı olması gerekmese de tüm dünyada tekdüze bir pazarlama yaklaşımı uygulanır. Unilever şirketi, küresel olarak ortak bir konumlandırma, reklam teması ve sembol (oyuncak ayı) kullanan bir çamaşır yumuşatıcısıyla büyük basarı kazandı, fakat marka ismi her ülkede farklı idi. Benzer şekilde, ortak bir ihtiyacı karşılayan bir ürün, pazarlama ortamlarındaki farklılıklara rağmen, tekdüze bir pazarlama programıyla coğrafik olarak genişletilebilir.

Rekabet Hareketleri

Çok uluslu bir stratejide, her bir ülkedeki yöneticiler, diğer ülkelerde neler olduğuna bakmaksızın rekabetçi hareketler yaparlar. Küresel bir stratejideyse, rekabetçi hareketler, ülkeler arasında aynı anda ya da sistematik bir sıra içersinde bütünleştirilmiştir: Bir rakibe bir ülkede atak yapılır ki diğer bir ülkede o rakibin kaynakları tüketilsin, ya da bir rakibe bir ülkede yapılan atağın karşılığı diğer bir ülkede alınır. Belki de en iyi örnek; işletmeye kendi evinde atak yapan bir rakibe onun kendi ülkesinde atak yapmak şeklinde bir kontra ataktır. Rekabetçi stratejilerin bütünleşmesi, bazı Japon şirketlerinin dışında, nadiren uygulanmaktadır. Japon lastik imalatçısı oları Bridgestone Corporation, başlıca rakiplerinin global birleşmesine karşılık olarak, rekabetçi hareketlerini bütünleştirmeye çalıştı. Bu rekabetçi hareketler Bridgestone’u, dünya lastik piyasasındaki konumunu koruyabilmek amacıyla Amerikan pazarına nüfuz etmeye itti. Bu amaçla, Bridgestone, Firestone Corporation’ın dünya çapındaki lastik işletmesini sahiplenmek ve yönetmek için bir joint venture ortaklığı yaptı. Bu joint venture Bridgestone’a Firestone’un Avrupa’daki fabrikalarına da erişim imkânı tanıdı.

Küresel Stratejiden Melez (Hybrid) Stratejiye Geçiş

Buraya kadar uluslararası faaliyetler için iki ana stratejiden bahsetmiştik. Bunlardan biri çok uluslu (multidomestic) strateji, diğeri de küresel stratejidir. Çok uluslu stratejide, çeşitli ülkelerde kurulu olan birimler birbirlerinden bağımsızdır ve kendi pazarında faaliyet gösterir. Uluslararası merkez diğer birimlerden farklı bir niteliğe sahip değildir. Küresel stratejideyse daha önce izah ettiğimiz gibi, çeşitli ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlı ve onun kontrolü altındadırlar. Uluslararası merkez çeşitli ülke pazarları için standart ürün arayışları için çalışmalar yapar. Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim faaliyetleri bir ya da belli merkezlerde yapılır ve birim maliyet düşürülmüş olur.

Melez (Hybrid) strateji küresel stratejinin de bir adım ötesindedir. Bu stratejide çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini sadece bir uluslararası merkezden sürdürmekle kalmazlar ayrıca; birbiriyle de ilişkide bulunarak yürütürler. Ayrıca melez stratejiyi benimseyen birimler tam bir hareketlilik içinde müşterilerine daha hızlı cevap vermek ve onu kaçırmamak için elbirliği yaparlar. Karşılaştıkları her türlü özel duruma işbirliği yaparlar ve rekabet sorunlarını çözerler.

1. Uluslararası Strateji:
- Çeşitli ülkelerdeki birimler bağımsızdır.
- Her birim diğerlerinden bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.
- Uluslararası merkez diğer birimlerden farklı bir özellik taşımaz.

2. Küresel Strateji:
- Çeşitli ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır ve onun kontrolü altındadır.
- Uluslararası merkezi çeşitli ülke pazarları için standart ürün arayışları ve çalışmaları yapar.
- Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim faaliyetleri de bir merkezden gerçekleştirilir.

3. Melez (Hybrid) Strateji:
- Çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini yine bir merkezden ve ayrıca birbirleriyle sürekli ilişkide bulunarak gerçekleştirirler.
- Çeşitli ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.
- Çok hareketlilik, müşteri ihtiyaçları için karşılıklı dayanışma söz konusudur.
- Telekomünikasyonun ve İnternet’in imkânlarından yararlanırlar.
- Tüm örgüt nerede olursa olsun, ilgili kaynakları kullanır. Küresel rekabet gereği müşteriyi kaçırmamak için hızlı hareket eder.

Küresel ve Uluslararası Strateji Seçimi

Uluslararası ve küresel pazarlara giriş ya da bu pazarlardan çekilme diğer stratejik seçimlerle benzerlik taşır. Ancak bu konu çok karmaşık bir karardır ve stratejilerin çok çeşitli değişkenleri dikkate almalarını gerektirir. Bu konuyla ilgili olarak, girilecek değişik ülkeler için, stratejisiler risk değerlendirmelerinde bulunmak zorundadırlar. Bu nedenle, çevresel analizle tehlike ve fırsatları göz önünde bulundurmak birinci aşama olmalıdır. Ayrıca, uluslararası açıdan üretim faktör ve imkânları, yetenekli ve kalifiye yönetici ve personel olanaklarının mevcudiyeti de içsel değerlendirme bakımından, önem taşımakta ve küreselleşme stratejisinin başarısı bakımından gerekli bir analiz olmaktadır.

Ford Şirketinin Anahtar Ülke Matrisi

Uluslararası pazarlara girmeden ve kültürel yatırımlar yapılmadan önce, yukarıda açıkladığımız analizler yapılmalı, daha sonra da Ford Uluslararası Traktör Şirketi tarafından geliştirilen “Anahtar Ülke Matrisi” yardımıyla küresel stratejilerin oluşturulması gerçekleştirilmelidir.

Ford Uluslararası Traktör firması tarafından geliştirilen “Anahtar Ülke Matrisi” ya da ülke portföy değerlendirmesi matrisi, iki boyuttan oluşmaktadır. Boyutlardan biri ülke çekiciliği, diğeri de rekabet gücü adını taşımaktadır. Ülke çekiciliğinin hesaplanmasında: pazar büyüklüğü, pazarın büyüme hızı, ülkedeki fiyat kontrol düzenlemeleri, tarife bariyerlerinin olmaması, yerel ülkenin zorunlu ihracat gereksinimleri, ülkedeki enflasyon oranı, ülkenin dış ticaret dengesi, ülkedeki politik faktörler dikkate alınmaktadır. Bu faktörlerden pazarın büyüme hızının katsayısı “2″ olarak, en yüksek derecede dikkate alınmaktadır.

Şekilde açıklanan bu matris sayesinde yatırım yapma veya yatırımları geri çekme, müşterek yatırını ortaklığına girme, lisans satma ve benzeri kararlar verilebilmektedir. Aşağıdaki bu matris toplu bir ürün portföy matrisinde olduğu gibi “ülke portföy’” değerlendirilmesi ile ilgilidir.

Ford Firması, ülkelerin rekabet gücü boyutunu belirleyen değişkenleri, mutlak pazar payı, endüstri durumu, ürün uygunluğu, birim başına kâr, net satıcı maliyetinin kâr içindeki yüzdesi, pazar desteği, olarak dikkate alınmaktadır. Bu boyutlara göre çizilen anahtar ülke matrisinde; bölgeleri yatırım yapmayı ve büyümeyi, ifade etmektedir bölgeleri seçimlik stratejileri, bölgeleri harmanlama, yatırımları geriye çekme, lisans verme stratejilerini ifade etmektedir. Bölgeyse hâkim olma ya da yatırımlarını geriye çekme ya da müşterek yatırım ortaklıkları oluşturmaya gayret etme stratejilerini ifade etmektedir.

Uluslararası stratejik planlamada portföy analizleri konusunda çalışan Harrell ve Kiefer, uluslararası pazarlar için geliştirdikleri bu matrisi yukarıdaki matristen daha açık olarak Şekil 10.5′de görmekteyiz.

Seçilmiş Uluslararası Stratejik Alternatifler Matrisi

Firmalar genellikle yabancı pazarlara girerlerken bir dizi peş peşe sıralanan stratejik seçeneklerden yararlanırlar, bazı aşamalarda yabancı ortak ihtiyacını duyabilirler. Bu durumda yabancı ortağın stratejik arzularını da dikkate almak gerekebilir. Dawidson isimli düşünür, bu konuda gerekli bazı müzakereler söz konusu olduğunda mümkün stratejileri değerlendirmeye yardımcı olacak bir yöntem ortaya koymaktadır.

Bu matriste iki boyut bulunmaktadır. Birinci boyut yatırım yapılan ülkenin çekiciliğiyle ilgilidir. Bu boyut pazarın büyüklüğü, pazarın büyüme oranı, o ülke hükümetinin ekonomik ve politik düzenlemelerinin çeşidi ve genişliğinden oluşmaktadır. İkinci boyutsa firmanın, pazardaki bir ürününün rekabet gücüdür. Bu boyut, ürünün pazar payı, ürünün müşteriye uygunluğu, yapılan giderleri karşılama payı (sağladığı satış ve karlılık açısından). Pazar desteği gibi hususlardan oluşmaktadır. Ürünün matristeki uygun düştüğü bölgelere göre faaliyetleri fonlayarak desteklemek ya da harmanlamak ya da yatırımlara son vermek gerekecektir.

Örneğin; yatırım yapmak isteyen yabancı firma, kendi ülkesindeki pazarlarda satışları azalan bir ürüne sahipse ve yabancı pazarlara girmeyi düşünüyorsa bir müşterek yatırım ortaklığına girmek ya da yabancı ülkelerde yatırım yapmak pek akılcı olmayacaktır. Bu durumda yabancı ortakla bir lisans anlaşmasına gitmek isteyecektir. Lisans anlaşmasının niteliği yatırım yapılacak ev sahibi ülkenin ortağının şimdi ifa ettiği esas işiyle ilgili bir iş fırsatı ya da gelecekte ilgili olduğu bir işe ilişkin iş fırsatı olup olmamasına göre değişecektir. Ev sahibi ülkenin esas iş alanına yatırım yapan firmanın bu eğer kendisinin gelecekteki bir alanı ise en uygun seçenek azınlık hissesine sahip olmaktır. Şekil 10.6′da görülen matristeki boş bölgeler yabancı yatırımcı firma için hisselerin tamamına sahip olacağı bir bağlı kuruluş yatırımı için (direkt bağımsız yabancı yatırım ya da bir yabancı firmayı bütünüyle satın alma) risk geliştirme çabası olarak değerlendirilmelidir. Bu matriste pazarlama uzmanlığı ve tecrübesi, teknolojik durum karşılıklı finansal güç açısından, iki firmanın durumları dikkate alınmamaktadır. Ancak uluslararası stratejik alternatifler seçilir ve küresel yatırımlar yapılırken bu hususlar mutlaka dikkate alınmalıdır.

Şekilde ev sahibi ülke ortağının yatırım yapmak isteyen yabancı firmanın çıkarlarıyla benzer ya da farklı olup olmadığını belirlemek için geliştirilmiş olan seçilmiş uluslararası stratejik alternatiflerin müzakeresi matrisi görülmektedir.

İşletmelerin Küresel ve Uluslararası Pazarlara Açılma Nedenleri ve Uyguladıkları Stratejiler

İşletmeler niçin uluslararası pazarlara girmek isterler? Bunun sebeplerini iki gruba ayırabiliriz. Bunlar; atak ve savunmacı nedenlerdir. Bu nedenleri aşağıdaki şekilde açıklayabiliriz.

Atak Nedenler:
1. Yeni pazar arayışı,
2. Maliyetleri azaltma ve daha yüksek kârlara ulaşma,
3. Tepe yönetiminin büyüme ve genişleme arzusunu tatmin etme

Savunmacı Nedenler:
1. Bulunan yerel (orijin) pazarı koruma
2. Diğer pazarları koruma,
3. Hammadde arzı güvencesi,
4. Teknoloji kazanma,
5. Coğrafi farklılaşma,
6. Yeni faaliyetler için temel oluşturma

Neden ne olursa olsun işletmeler, küresel ve uluslararası faaliyetlere girerken bazı analizler yapmak ve akıllarına takıları bazı sorulara cevap aramak zorundadır.

İşletmeler uluslararası faaliyetlere girerken, öncelikle üç temel soruya cevap aranmalıdır.
1. Girilecek uluslararası faaliyeti ne ölçüde kontrol etmek arzusundayız?
2. Girilmesi arzulanan uluslararası iş için alınabilecek azami risk derecesi nedir?
3. Uluslararası faaliyetler için ayrılan para ne kadardır ve yükümlenebilecek maliyet düzeyi nedir?

Uluslararası faaliyetlere girerken bu üç sorunun cevabı kontrol, risk ve maliyet düzeylerini ortaya koyar. Ayrıca firmanın küresel ve uluslararası faaliyetleriyle diğer bazı farklı işlevleri arasında önemli bir bağımlılık ilişkisi söz konusudur. Örneğin; satış sonrası hizmetler, bakım onarım gibi pazarlama sürecinin belirli evrelerindeki kontrol ihtiyacı, firma ve marka imajını ve çağrışımını etkileyebilir. Çünkü müşteriler genellikle satın aldıkları ürünlerin kalitesizliği ve satış sonrası hizmetleri konusunda dağıtıcı ya da perakendeciden ziyade üretici firmayı sorumlu tutar. Örneğin; McDonald’s farklı ülkelerdeki farklı restoranlarındaki ürün kalitesi ve hizmet standardını tutturma konusundaki kontrolünü sağlamanın yolunun yalnızca, franchising ile olabileceğinin farkına varmıştır. Bu konuda katı ilkelerini franchisee firmalarına uygulatmaktadır.

Şekilde firmaların gireceği uluslararası ülkelerdeki faaliyetleri kontrol derecesiyle yükümlenmeyi arzu ettiği risk derecesine göre yatırım stratejileri sıralanmaktadır. Buna göre kontrol derecesi de risk derecesi de en düşük olan stratejiler dolaylı ihracat, direkt ihracat, ticaret şirketleri olurken en riskli ve kontrol derecesi en yüksek yatırımı ve pazarlama biçimleri doğrudan yatırım biçimleri olan üretim tesisleri kurma, kendi firmasını kurma, başka bir firmayı satın alma montaj yatırımı yapma çabalarıdır.

Yukarıdaki analizi daha basite indirger ve stratejileri beş grupta toplarsak Şekil 10.8 Miller ve Dess diyagramı ortaya çıkacaktır. Buradaki mantık yine aynıdır. Firmalar yabancı piyasalardaki pazarlama faaliyetleriyle ilgili daha fazla kontrole elveren giriş biçimlerine yönelme eğilimi içindedirler. Fakat daha fazla kontrol, yurtdışı faaliyetlere, daha fazla kaynak tahsis etme ve daha yüksek risk yüklenme anlamına gelmektedir.

Şekil 10.8′de yurtdışı piyasalara girmek isteyen firmaların risk ve kontrol düzeylerine göre seçmeleri gereken stratejiler görülmektedir.

Küresel Bir Stratejinin Yarar ve Sakıncaları

Küresel Bir Stratejinin Yararları

Küresel strateji kaldıraçları kullanan şirketler, şu yararlardan, bir ya da birkaçını sağlarlar;
1) Mal ve hizmet üretim maliyetlerini düşürmek.
2) Ürünlerin ve üretim programlarının kalitesinde iyileşme.
3) Genişletilmiş müşteri önceliğini sağlama.
4) Artmış rekabetçi kaldıracını sağlama. Şimdi kısaca ve sırasıyla bu yararları daha yakından inceleyelim.

Üretim Maliyetlerini Düşürmek

Bütünleşmiş bir küresel strateji, dünya çapındaki maliyetleri çeşitli şekillerde düşürebilir. Bir şirket, iki ya da daha fazla ülkedeki üretim ya da diğer faaliyetlerini birleştirerek ölçek ekonomilerinden elde edilen faydaları artırabilir. Örneğin; ölçek ekonomilerinin yararlarından faydalanmak isteyen Japon Sony firması dünya çapında CD üretimini sadece Hindistan Fransa ve Avusturya’da yoğunlaştırarak ortalama maliyetlerinde önemli bir düşüş sağlamıştır.

Maliyetleri düşünmenin başka bir yolu da üretimi ya da isletme faaliyeti düşük maliyetli ülkelere taşıyarak düşük faktör maliyetlerinden yararlanmaktır. Bu yaklaşım, özellikle Amerikan firmaları için deniz aşırı üretimi teşvik etmiştir. Örneğin; Amerika Meksika sınırının Meksika tarafı “maquiladora” adı verilen ve Meksikalı işçilerin çalıştığı fakat Amerikalılar tarafından yönetilen üretim fabrikalarıyla dolmuştur.

Böylece, düşük işgücü giderleri sayesinde birim maliyetler düşürülmüş ve fiyat avantajı sağlanmıştır. Küresel strateji esneklikten yararlanarak da maliyetleri aşağı çekebilir. Çeşitli ülkelerde üretim tesislerine sahip olan bir şirket, düşük maliyet avantajlarından faydalanmak amacıyla kısa sürede üretimi bir ülkeden diğerine taşıyabilir. Dow Kimya şirketi, kimyasalları üretme maliyetlerini minimize etmek için bu yaklaşımı kullanmaktadır. Dow, uluslararası döviz oranlarındaki, vergi oranlarındaki ve ulaşım ve işçilik maliyetlerindeki farklılıkları hesaba katan bir doğrusal programlama modeli kullanarak, her planlama dönemi için en iyi üretim hacmi karinasını üretim yapılan bölge ve ülkelere göre belirlemekte ve bu üretim programını uygulayarak maliyetleri düşürmektedir.

Bütünleşmiş bir küresel strateji, pazarlık gücünü artırarak da maliyetleri düşürebilir. Stratejisi, üretimin farklı ülkeler arasında değiştirilebilirliğine izin veren bir şirket, tedarikçilerle, işçilerle ve kendi ülkesinin hükümetiyle oları pazarlık gücünü önemli ölçüde artırır ve küresel stratejinin yararlarını anlatarak yasal güçlük ve sınırların ortadan kalkmasını gerçekleştirir.

Ürünlerin ve Üretim Programlarının Kalitelerinin İyileştirilmesi

Küresel bir strateji izleyen şirketler çok uluslu stratejiler izleyenlere oranla daha az sayıda ürüne ve programa odaklanırlar. Bu odaklanma hem ürün kalitesini hem de üretim programı kalitesini iyileştirebilir. Küresel odaklanma Japonların otomobillerdeki başarısının bir nedenidir. Örneğin; Toyota firması General Motors’a oranla oldukça az sayıda model pazarlamakta, ancak, hem üretim programı ve teslim sürelerini zamanında gerçekleştirmekte, hem de kalite şikâyetlerini minimuma indirmektedir.

Genişletilmiş Müşteri Önceliğinin Sağlanması

Küresel erişebilirlik, küresel hizmet ve tanınma müşteri önceliklerini iyileştirebilir. İçecek ve fast food şirketleri bu stratejinin başlıca uygulayıcılarıdır. Kredi kartı sunucuları gibi finansal hizmet veren şirketlerin çoğu, küresel erişilebilirliğe sahiptirler ve Dünyanın neresinde olurlarsa olsunlar müşteri, aynı kalitede hizmeti alabilmektedir. McDonald’s ve Burger King gibi firmalar da faaliyet yaptıkları ülkelerde uyguladıkları müşteri önceliklerini her yerde standart olarak uygularlar, yani nerede olurlarsa olsunlar, aynı kalitede ürüne, müşterilerinin küresel erişebilirlikleri vardır.

Artmış Rekabet Kaldıracının Sağlanması

Küresel bir strateji, rakiplere atak yapmak ya da karşı atağa geçmekle onlara etkileyici ve sindirici yararlar sağlar. Örneğin; Japonların şırınga endüstrisinde rekabetçi bir baş belası olmalarını önlemek amacıyla. Amerika’nın en büyük tıp ürünleri üreten şirketlerinden biri olan Becton Dickinson’un Japonya’nın yakınındaki üç pazara (Hong Kong, Singapur ve Filipin) girme kararı alması, Japonların dünya çapında büyüme hızını önlemiştir. Ancak, Becton Dickinson’un bu pazarlara girebilmesi de izlediği küresel strateji sayesinde gerçekleşebilmiştir.

Küresel Stratejinin Sakıncaları

Küreselleşme, artan koordinasyon, raporlama gereksinimleriyle ve hatta artırılmış kadroyla önemli ölçüde genel yönetim giderlerinin yükselmesine neden olabilir. Küreselleşme, eğer, merkeziyetçilik, yerel motivasyona ve morale zarar verirse, firmanın bazı ülkelerdeki etkinliğini de azaltabilir. Buna ilaveten, her küresel strateji özel nitelikte bazı sakıncalar da taşıyabilir. Bunlardan bazıları aşağıda açıklanmaktadır.

Pazar katılımına küresel bir strateji yaklaşımı; kârlılık, amacından daha üstün olabilir. Bazı Amerikan şirketleri, örneğin; Motorla gibi Japon pazarında para kazanmaktan çok, sırf küresel rekabet konumlarını genişletmek amacıyla bu pazara girip yerleşmeye çalışmaktadırlar.

Ürün standardizasyonu; hiçbir müşteriyi tamamen tatmin etmeyen bir ürün tasarımı ve üretimiyle sonuçlanabilir. Şirketler ilk defa uluslararası hale geldiklerinde, genellikle standart ulusal ürünlerini hiçbir değişiklik yapmadan diğer ülke pazarlarına sunarlar ve bunun olumsuz sonuçlarına başlangıçta katlanırlar. Çoğu kez bu yüzden kâr etmek bir yana, zarar bile ederler.

Küresel olarak standardize edilmiş bir ürün; küresel pazar için tasarlanır, fakat tüm ülkelerdeki tüm ihtiyaçları karşılaması seyrektir. Örneğin; bir Japon firması olan Canon, küresel pazar için bir fotokopi makinesi tasarladığında Japonlara ait bazı kâğıt boyutlarından fedakârlık etmek zorunda kalmıştır.

Faaliyete yoğunlaşma; müşterileri uzaklaştırır ve düşük esneklik ve düşük cevap verebilirlikle sonuçlanabilir. Bu aynı zamanda, farklı ülkelerde gelir ve giderler elde etmekle nakit riskini de artırır. Son zamanlarda döviz kurlarında görülen esneklik ve değişkenlik, şirketleri kendi para birimlerini korumak için önlemler almaya yönlendirmiştir.

Tekdüze (uniform) pazarlama; yerel müşterilerin isteklerine uyabilmeyi zorlaştırabilir. Örneğin; British Ainvays’in başkanı, her ülkenin Saatchi ve Saatchi reklam ajansının geliştirdiği “Manhattan Landing” isimli TV reklamını kullanmasını zorunlu kılmıştı. Bu reklam birçok ödül kazanmasına rağmen, çoğu ülkede kabul görmeyen görsel bir New York şehri imajı içerdiği için oldukça fazla eleştiri almıştı.

Bütünleşmiş rekabetçi hareketler; özellikle belli ülkelerde gelirlerden, kârlardan ve rekabetçi konumdan fedakârlık etmeyi zorunlu kılabilir.

İşletmelerin Faaliyette Bulundukları Endüstri Koşullarının Küreselleşme Stratejisine Etkileri

Dünya çapında başarılı bir küresel stratejiye sahip olmak için, aşırı küresel stratejinin sakıncalarından da kaçınmayı gerektirir. Ancak eksik küresel (global) stratejiler de işletmeleri, sözünü ettiğimiz küreselleşme yararlarından mahrum kılabilir. Aslında ideal küresel strateji düzeyinin seçiminde faaliyette bulunulan endüstriyi ve onun dünya çapındaki potansiyelini de değerlendirmeyi gerekli kılar. Firmaların içinde bulundukları endüstri özelliklerinin küreselleşmeye yöneltme bakımından önemli katkıları olacaktır. Endüstrinin küreselleşmeye yönelten özelliklerini pazar koşulları, maliyet koşulları, hükümetlerin sağladıkları koşullar ve rekabet koşulları olmak üzere dört grupta inceleyebiliriz. Kuşkusuz bu koşullar her endüstri için dünya çapında farklılıklar arz ederler ve bazı endüstrileri kolayca küreselleşmeye sevk ederken, bazılarını da yöneticilerin tüm istek ve arzularına rağmen küreselleşmede başarısız kılabilirler. Bu nedenle, bir yönetici firmasını küreselleşme konusunda yola çıkarmadan önce mutlaka, çalıştığı endüstri kolunun, en azından yukarıda ifade ettiğimiz bu dört özelliğini dikkatlice incelemeli ve firmasının küresellik düzeyini buna göre belirlemelidir. Bu dört özelliği biraz daha yakından inceleyelim.

Pazar koşulları; bu koşullar, müşteri davranışları ve dağıtım kanallarının yapısıyla ilgilidir. Homojen müşterilerin bulunması, ürün standardizasyonunu kolaylaştırır. Çok sayıda farklı mal sunumu yerine, standardize küresel malların pazara arzı kolaylaşır.

Küresel müşterilerin ulusal ve uluslararası pazarlardaki mevcudiyeti, tekdüze pazarlama programına izin vererek, pazarlama masraflarını azaltır. Yine global (küresel) pazarlama kanallarının mevcudiyeti, ürünlerin fiyatlandırılmasını ve dağıtımını kolaylaştırır. Ayrıca sektörde marka isimleri olması, reklam ve tanıtma bakımından küresel markaların doğmasına ve dünyaya yayılmasına yardımcı olur.

Maliyet koşulları; bu koşullar da o endüstride işletme ekonomilerinin mevcudiyetine bağlıdır. Diğer bir deyimle. Dünya çapında üretim merkezleri oluşturarak düşük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünlerin üretilebilmesi ancak o endüstrinin, yatırım yapılan bölgelerde, ortalama üretim maliyetlerini minimum düzeyde tutacak üretim miktarlarına bağlıdır. Öncelikle, o endüstride, ölçek ekonomisinin sağlayacağı rekabet avantajı bulunmalı, sonra da üretim tesislerindeki üretilecek miktarlar minimum maliyeti sağlayacak düzeyde olmalıdır. Ayrıca endüstride, öğrenme ve tecrübe eğrilerinin etkisinin bulunması küreselleşmeyi kolaylaştıracak, endüstriye yeni gireceklerin saldırgan tutumlarından firmayı koruyacaktır.

Toptan hammadde alımlarının ve ulaşım kolaylıklarının sağlayacağı rekabet avantajları da küreselleşmeye lojistik destekler sağlar. Faaliyette bulunulan ülkelerdeki faktör maliyetleri ve özellikle işgücü ücretleri verimini artırır ve o endüstrinin küresel avantajını sağlar. Yine araştırına ve geliştirme bakımından, eğer birçok değişik ve farklı ulusal ürünler yerine birkaç küresel ya da bölgesel ürünün olması ürün geliştirme merkezlerinin belli bir iki yerde toplanmasını ve yüksek araştırma ve geliştirme masraflarından kurtularak küreselleşme imkânı sağlar.

Hükümetlerin sağladıkları koşullar; bu koşullar ulusal hükümetlerin herhangi bir endüstri için belirledikleri kurallarla ilgilidir. Ev sahibi konumundaki hükümetlerin uyguladıkları ithalat tarifeleri, kotalar, ihracat destekleri, nakit, para akışı; kâr transferi sınırlamaları küreselleşme potansiyelini etkiler. Ayrıca her endüstri için, ülkelere ilişkin ulusal standartların olması küresel ürün üretim ve satışını zorlaştırır.

Yine pazarlama zorlukları bakımından bazı reklam türlerinin ve reklam araçlarının hükümetlerce yasaklanması firmaların küresel pazarlama potansiyelini sınırlandırır.

Rekabet Koşulları; bu koşullar rakiplerin kendi endüstrilerinin küreselleşme potansiyelini yükseltmeleriyle ilgilidir. Örneğin; bir rakip firma, küresel bir strateji izleyecek olursa, faaliyette bulunduğu ülkeler arasında rekabet bağımlılığı yaratabilir ve bu rekabet avantajını yerel ve ulusal boyuttan bölgesel ve uluslararası boyuta taşıyabilir. Eğer bir endüstri faaliyette bulunduğu ülkeleri işletme fonksiyonları ve faaliyetleri açısından birbirine bağlarsa, maliyetleri düşürebilme imkânı vererek küreselleşme potansiyelini hızlandırır.

Rekabet koşulları, küresel rakipleri, birbirinin pazarlarına girerek ve rakibinin yerel pazarında güçlenerek birbirlerini, lider oldukları pazarlarda zayıf düşürebilirler. Amerikan Procter and Gamble şirketi Avrupa’da Unilever’in rakibi Richarson-Vicks şirketini satın alarak Avrupa pazarlarına girmiş ve Unilever’i en güçlü olduğu pazarında zayıflatmıştır. Rekabet koşullan, bu tür kaldıraçları kullarıma imkânlarını tanıdığı ölçüde işletmenin küresel rekabet potansiyelini güçlendirir.

Özet

Küreselleşme, uluslararasılaşma ve melez stratejiler ve aralarındaki farklılıklar nasıl ortaya konur?

Küreselleşme gittikçe artan sınır ötesi faaliyetlerle eşzamanlı iletişime olanak tanıyan ve bilgi teknolojisi ile desteklenen değişim sürecini ifade eder. Uluslararasılaşma ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşması ve artmasıdır. Melez strateji ise küresel stratejinin bir adım ötesindedir ve bu stratejide çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini sadece bir uluslararası merkezden sürdürmekle kalmazlar, ayrıca birbirleri ile de ilişkide bulunurlar.

Uluslararası pazarlara girişte hangi özellikler dikkate alınarak bir sıralama ve tercih yapılır?

İşletmeyi kuşatan yakın çevresel faktörler; devlet ve yerel yönetim düzenlemeleri, pazar koşulları ve müşteri özellikleri, satıcılar ve tedarik ortamı, işçi-işveren ilişkileri ve sendikalar, finansal kurumlar, rakipler ve rekabet başlıkları altında incelenebilir.

Küresel stratejilerin yarar ve sakıncaları nelerdir?

Küresel stratejinin yararları; üretim maliyetlerini düşürmek, ürün ve üretim programlarının kalitesinde iyileşme, genişletilmiş müşteri önceliği sağlama ve artan rekabet kaldıracının sağlanması; sakıncaları ise yalnızca küresel rekabet konumlarını genişletme amacıyla bir pazara girip yerleşme, ürün standardizasyonu, faaliyet yoğunlaşma, tekdüze pazarlama ve bütünleşmiş rekabetçi hareketler şeklinde sıralanabilir.

Endüstri özelliklerinin ve koşullarının küreselleşmeye etkileri nelerdir?

Çevresel analizler konusunda toplanan bu veriler işlenerek geleceğin tahmin edilmesinde ve planlanmasında kullanılır. Planlamada çeşitli planlama tekniklerinden yararlanılır.

Test Soruları

1. Aşağıdakilerden hangisi dünya çapında bir işletme stratejisi oluşturmak isteyen bir örgütün seçim yapmak zorunda olduğu stratejik boyutlardan biri değildir?

a. Pazar katılımı
b. Ürün standardizasyonu ve sunumu
c. Pazarlama yaklaşımı
d. Verimlilik değerleme
e. Rekabet hareketleri

2. Aşağıdakilerden hangisi uluslararası faaliyetler için gerekli ana stratejilerden küresel strateji kapsamında yer alır?

a. Çeşitli ülkelerdeki birimler bağımsızdır.
b. Her birim birbirinden bağımsız kendi pazarında faaliyet gösterir.
c. Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim faaliyetleri de bir merkezden gerçekleştirilir.
d. Çeşitli ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.
e. Uluslar arası merkez diğer birimlerden farklı bir özellik taşımaz.

3. Çeşitli ülkelerdeki birimlerin faaliyetlerini sadece bir uluslararası merkezden sürdürmekle kalmayıp, ayrıca birbirleriyle de ilişkide bulunarak yürüttükleri strateji aşağıdakilerden hangisidir?

a. Multidomestik strateji
b. Melez strateji
c. Küresel strateji
d. Uluslararası strateji
e. Rekabet stratejisi

4. Aşağıdakilerden hangisi Ford Uluslararası Traktör firması tarafından geliştirilen “Anahtar Ülke Matrisi”nin ülke çekiciliği boyutunun hesaplanmasında dikkate alır?

a. Birim başına kâr
b. Ürün uygunluğu
c. Endüstri durumu
d. Mutlak pazar payı
e. Ülkedeki politik faktörler

5. Ülkelere göre ürünlerin değerlendirilmesi ve ürün portföy matrisinde, ürünün rekabet gücü ve ülke çekiciliği yüksek ise kullanılması gereken strateji aşağıdakilerden hangisidir?

a. Müşterek yatırım ortaklığı kur
b. Yatırım yap
c. Yatırım yap ve büyü
d. Seçimlik stratejiler
e. Harmanla, lisans ver

6. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin uluslararası pazara girmek istemelerinin atak nedenleri kapsamın da yer alır?

a. Diğer pazarları koruma
b. Tepe yönetiminin büyüme ve gelişme arzusunu tatmin etme
c. Hammadde arzı güvencesi
d. Teknoloji kazanma
e. Coğrafi farklılaşma

7. Uluslararası pazara giren firmalarda yatırım risk düzeyi ve yatırım kontrol arzusu düzeyleri düşükse kullanılması gereken strateji aşağıdakilerden hangisidir?

a. İhracat
b. Direkt yatırım
c. Yatırım ortaklığı
d. Franchising
e. Lisanslama

8. Küresel erişebilirlik, küresel hizmet ve tanınma küresel strateji kullanan şirketin yararlandığı etmenlerden hangisi ile ifade edilir?

a. Üretim programlarının kalitesini artırma
b. Üretim maliyetlerini düşürmek
c. Genişletilmiş müşteri önceliği elde etmek
d. Rekabet kaldıracı elde etmek
e. Üretim kalitesini iyileştirmek

9. Bütünleşmiş bir küresel stratejinin “pazarlık gücünü artırarak” sağladığı katkı aşağıdakilerden hangisidir?

a. Üretim programını iyileştirme
b. Müşteri önceliği sağlama
c. Rekabet avantajı sağlama
d. Üretim maliyetlerini düşürme
e. Ürün kalitesini iyileştirme

10. Toptan hammadde alımlarının ve ulaşım kolaylıklarının sağlayacağı rekabet avantajlarının küreselleşmeye sağladığı destek aşağıdakilerden hangisidir?

a. Maliyet
b. Lojistik
c. Üretim
d. İletişim
e. Mülkiyet

Yaşamın İçinden

Yumurtacılar rekabet edememekten şikâyetçi

Yumurtacılar, İsrail ve Romanya gibi ülkelerdeki rakipleri ile girdi maliyetlerinin yüksek olması yüzünden rekabet edemediklerini, bu durumun hem önemli bir gelir kapısı olan ihracatı önlediğini hem de yerli üreticinin yurtdışına kaçmasına neden olduğunu bildirdi. Yaklaşık 1.5 yıl öncesine kadar Konya’da kurulu 15′i büyük kapasiteli 100 civarında yumurta üreten firma, Gürcistan, Azerbaycan, Kazakistan gibi ülkelere aylık 280 bin yumurta ihraç ederken, son dönemde maliyetlerin artması ve rekabet sorunu yüzünden ihracat miktarı yok denecek kadar azaldı. Yumurta üreticileri en önemli sorunlarının ithal edilen yem fiyatlarının sürekli yükselmesi ve Romanya, İsrail’deki gibi yumurta üreticilerine göre yeteri kadar destek verilmemesi olduğunu anlattılar. Tuzcuoğlu Tavukçuluk Ltd. Şti. sahibi Ali Kemal Tuzcuoğlu, yumurta sektöründe Türkiye’nin önde gelen illerinden biri olan Konya’da girdi fiyatlarının yüksek olması nedeniyle bir yumurtanın 60 bin liraya mal edildiğini belirtti. Buna karsın İsrail ve Romanya gibi ülkelerde bir yumurtanın 30 bin liraya mal edildiğini ifade eden Tuzcuoğlu, “Bu ülkelerde kurulu firmalar yumurtayı 50 bin liraya ihraç ediyor. Bu durum rekabet gücünü kırdığı gibi çoğu zaman zararına bile satış yapmak zorunda bırakıyor” dedi.

Yumurtacıların ülkemizde yaşanan üç büyük krizden etkilenmediğini ancak, maliyetin yüksek olmasının yatırımcıları yurtdışına kaçırdığını vurgulayan Tuzcuoğlu, söyle devam etti: “Daha önce Türkiye’de tavuk çiftlikleri bulunan çok sayıda Türk yatırımcı maliyet daha ucuz olduğu için Romanya ve İsrail gibi ülkelerde yatırıma yöneldi. Yumurta sektörünü de çok iyi takip ettikleri için Türkiye’den o bölgelere ihraç eden firmaların önünü kestiler. Bu da, sadece Konya’da değil tüm ülkedeki yumurtacıları zor durumda bıraktı.” Son iki aydır ihracatın durma noktasına geldiğini belirten Tuzcuoğlu, “Yumurta sektörü çok oynak bir sektördür. Anlık fiyat düşüşü ve artısı yaşanabilir. Ülkemize önemli miktarda döviz girdisi sağlayan yumurtacıların sağlıklı bir tarım politikası ile desteklenmesi ve dış ülke üreticileri ile rekabet edecek güce kavuşturulması gerekir. Aksi takdirde, yakın zamanda yumurtayı bile ithal etmek zorunda kalacağız” diye konuştu.
Dünya Gazetesi, 23 Ekim 2002, s. 3

Cevap Anahtarı

1. d – Küresel strateji konusunu okuyun.
2. c – Uluslararası faaliyetler için gerekli ana stratejileri inceleyin.
3. b – Üç farklı stratejiyi birbiri ile karşılaştırarak aralarındaki farklılıkları anlamaya çalışın.
4. e – Küresel ve uluslararası strateji seçiminde farklı şirketlerin anahtar ülke matrisini okuyun.
5. c – Ülkelere göre ürün değerleme ve ürün portföyü matrisini gözden geçirin.
6. b – İşletmelerin uluslararası pazarlara açılmasının atak ve savunmacı nedenlerini okuyun.
7. a – Uluslararası pazarlara giriş stratejilerinin değerlendirilmesine ilişkin matrisi inceleyin.
8. c – Küresel bir stratejinin yararlarını inceleyin.
9. d – Küresel bir stratejinin yararlarını inceleyin.
10. b – İşletmeleri faaliyette bulundukları endüstri koşullarının küreselleşme stratejilerine etkilerini okuyun.

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

PHILLIPS, C., I. Doole and R. Lowe International Marketing Strategy. Rondledge Inc., New York 1994. s. 252. IP, G.S., Global Strategy in a World of Nations, içinde, Mintzberg, H. ve J.B. Quinn, The Strategy Process, Prentice- Hall, 1991.
PETER Dicken, Global Shilt The Internationalisation of Economic Activity, Paul Chapman Publishin.a Ltd.. London, 1992.
ROSABETH Moss Kariler, World Class- Thriving Locally in the Global Economy, Simon & Schuster, New York, 1995
JAUCH, L.R. ve W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management. G.D. Harrell ve R.O. Kiefer, “Multinational Strategic Market Portfolio”. MSU McGraw- Hill. 1988.
MILLER A., and Gregory Dess (1996): Strategic Management. Mc.Graw- Hill Inc