10. İş Değerlemesi

İşe dayalı ücret sistemlerinin temel hareket noktası ve ortak analiz birimi işlerdir. Adil bir ücret yapısının kurulabilmesi için işler hakkında ayrıntılı bilgi elde edilmeli, işlerin her biri tanımlanmalı, bu işleri yapacak personelde bulunması gereken nitelikler saptanmalıdır. Daha sonra işler tanımlarına, gereklerine ve işletmeye katkılarına göre değerlendirilmelidir. İş değerlemesinin genel amacı, işletmedeki her bir işin diğer işlere göreceli olarak değerini ölçmek ve işletmedeki tüm işlerin yer aldığı bir iş hiyerarşisinde sahip olduğu değeri yansıtacak sıraya konmasını sağlamaktır. Böylece herkesin yaptığı işin değerine göre ücret alması sağlanır.

Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
- İş değerlemesinin genel ilkeleri nelerdir?
- İş değerlemesi hangi yararları sağlar?
- İş değerlemesi hangi açılardan eleştirilmektedir?
- İş değerlemesine ne zaman ihtiyaç duyulur?
- İş değerlemesi yapılırken hangi yaklaşımlar izlenir?
- Hangi işler değerlenmelidir?
- İş değerlemesi yapılırken hangi yöntemler kullanılabilir?
- İş değerlemesi konusunda kimlere, niçin bilgi verilmelidir? Konularında gerekli bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

BAŞARILI BİR ÇALIŞMA

Emre, işletme eğitimini tamamladıktan sonra aile şirketinde çalışmaya başladı. Gıda sektöründe faaliyet gösteren şirketin kurucusu olan büyükbabasının vefatından sonra işin başına geçen babası Rıfat Bey, büyük atılımlar gerçekleştirmiş ve ürettikleri bisküvi ve şekerlemeleri ülke çapında tanınan ve güvenilen bir marka haline getirmişti. Şirkete ait iki fabrikada sayıları zaman zaman değişen 200 ve merkez büroda da 30 personel çalışmaktaydı.

Rıfat Bey, küçük yaşlardan beri babasının yanında çalışmış, bu arada eğitim yapma olanağı bulamamıştı. Ancak kendisini yetiştirmiş, şirkete adamış olan, çok çalışkan bir kişiydi. Oğlu Emre onun her şeyiydi. İşletme eğitimini başarıyla tamamlamasından ve artık birlikte çalışacak olmalarından son derece mutluluk duyuyordu. Emre, üniversite eğitimi süresince yaz tatillerinde babasının yanında çalışmıştı. Bu nedenle de kendisini işlere yabancı hissetmiyordu. Genç, dinamik, eğitimli ve heyecanlıydı. İşe önce şirket personelini yakından tanımakla başlamasının iyi olacağını düşündü. Fabrikada çalışanlarla tek tek görüştü, büroda çalışanlarla toplantılar yaptı. Onların sorunlarını anlamaya çalıştı. Sonuçta personelin büyük bir kısmının mutsuz olduğunu gördü. Mutsuzluğun kaynağı da aldıkları ücreti az bulmaları, emeklerinin ve şirketin başarısına yaptıkları katkının karşılığı olduğunu düşünmemeleriydi. En çok şikâyet edilen konu, Rıfat Bey’in ücretleri kendi görüşlerine göre belirlemesi, kime niçin bu ücretin ödendiği konusunda açık olmamasıydı.

Emre, sorunun çözümü için bir danışmanlık şirketiyle görüştü. Şirket yetkilileri adil bir ücret sistemi için, iş değerlemesi ve performans değerlemesi yapılması gerektiğini belirttiler. Emre, bu durumu babasıyla görüşerek gerekli açıklamaları yaptı ve onun da onayını alarak önce bir iş değerlemesi yapmaları için danışmanlık şirketiyle anlaştı. Bu çalışmaya danışmanlık şirketinin uzmanlarıyla birlikte Emre de dâhil oldu ve 3 ay sonra çalışma tamamlandı. Emre’ye göre mükemmel bir çalışma olmuştu ve şirketteki işlerin tümü sahip oldukları değerlere göre bir sıraya konmuştu. Artık buna göre daha adil ücret sistemi kurulacak ve personelin şikâyetleri de ortadan kalkacaktı.

Şirket personelinin yapılan çalışma hakkında hiçbir bilgisi yoktu. Patronun oğlu ve birtakım kişiler onlara bazı sorular soruyorlardı ve notlar alıyorlardı. Şimdi ne olacaktı? Yoksa hepsi işten mi çıkarılacaktı? Aldıkları ücretler daha da mı azaltılacaktı? Daha çok mu çalışmak zorunda kalacaklardı? Bu endişelerle personelin bir kısmı Rıfat Bey’e gitti ve kendilerine ne olacağını öğrenmek istediler. Rıfat Bey de onlara içlerinin rahat etmesini, bir şey olmayacağını, oğlunun işini iyi bildiğini, onlar için çalıştığını ve daha adil bir ücret sistemi kuracağını söyledi. Ancak personel aldıkları yanıttan tatmin olmamıştı ve rahatsızlıkları sürüyordu.

Anahtar Kavramlar

- İş Değerlemesi
- Adil Ücret
- Ücret Farklılığı
- İş Faktörleri
- Anahtar İş
- İşlerin Sıralanması
- İşlerin Sınıflanması
- İşlerin Puanlanması

İçindekiler

- GİRİŞ
- İŞ DEĞERLEMESİNİN TANIMI VE GENEL İLKELERİ
- İŞ DEĞERLEMESİNİN SAĞLAYACAĞI YARARLAR VE ELEŞTİRİLEN YÖNLERİ
___ – İş Değerlemesinin Sağlayacağı Yararlar
___ – İş Değerlemesine Yöneltilen Eleştiriler
- İŞ DEĞERLEMESİ SÜRECİNİN AŞAMALARI
___ – Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması
___ – Sistemin Amacının Saptanması
___ – İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi
___ – İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması
___ – Değerlenecek İşlerin Seçilmesi
___ – Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi
___ – İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi
___ – İşlerin Değerlenmesi

GİRİŞ

Bir işletmede çok sayıda iş ve bu işleri yapan çok sayıda personel vardır. Herkese aynı ücretin ödenmesi mümkün müdür? Ya da böyle yapılması ne kadar doğru ve akılcı olur? Çünkü bu işlerin hepsi birbirinden farklıdır. İşlerin her birinin gerektirdiği bilgi, beceri, çaba ve sorumluluk düzeyleri farklı olduğu gibi, farklı çalışma koşullarında yapılır. Ayrıca her birinin işletmenin etkililiğine katkıları farklıdır. Bu nedenle onu yapan personelden daha çok eğitim, deneyim, sorumluluk, çaba gerektiren, daha güç koşullarda yapılan ve dolayısıyla da etkililiğe daha çok katkıda bulunan işler için daha çok ücret ödenmesi mantıklıdır. Örneğin, bir tasarım mühendisinin işi çok karmaşık gerekler içerir ve işletmeye katkısı büyük olasılıkla tasarlanan ürünün üretilmesinden daha büyük olmaktadır. Her iki iş de önemli olmasına rağmen, her birinin göreceli değeri hakkında bir tanım yapılmalıdır.

İstihdam ettikleri bireylere eşit ödeme yapmayan her işveren iş değerlemesi yapar. Örneğin, bir eczane sahibi yanında çalışan çırağa farklı, kalfaya farklı ücret öder. Küçük bir markette rafları düzenleyen, malları depolayan ve kasada duran kişilere farklı ücret ödenir. Küçük bir otel işleticisi resepsiyoniste, kat hizmetlisine, garsona, bekçiye ve muhasebeciye farklı ödeme yapar. Çünkü bu işlerin değerleri birbirinden farklıdır ve işverenler informel olarak, kendi görüşleri doğrultusunda bu farklılıkları değerlerler. Bu değerleme yöntemi genellikle subjektiftir. Ancak hızlı bir şekilde uygulanabilmektedir. Çok sayıda işin bulunduğu işletmelerde ise, işler arasındaki değer farklılıklarını informel yöntemler kullanarak doğru bir şekilde belirlemek çok güçtür. Bu durumda formel iş değerlemesi süreci uygulanmalıdır. Böylece belli bir işletme organizasyonunda işlerin göreceli değerlerinin sistematik olarak belirlenmesi mümkün olabilir.

İŞ DEĞERLEMESİNİN TANIMI VE GENEL İLKELERİ

İş değerlemesiyle ilgili pek çok tanım yapılmıştır. Tanımlarda genellikle iş değerlemesinin işlerin önem ve güçlüklerine göre birbirleriyle karşılaştırılmaları sonucunda değerlenmeleri ve buna göre ücretlendirilmeleri olduğu ileri sürülmektedir. Ancak bu tanımlara dayanarak iş değerlemesinin bir ücret sistemi olduğu yanılgısına düşmemek gerekir. İş değerlemesi bir ücret sistemi değildir, işe dayalı adil bir ücret sisteminin kurulmasına temel dayanak oluşturacak objektif ve bilimsel standartlar elde etmek için kullanılan bir tekniktir. Ancak bu teknik çok aşamalı bir süreç özelliği taşımaktadır. Bu, bir örgütte iş değerlemesi temeline dayalı bir ücret sistemi kurmak için belirli aşamalardan geçmek gerektiği anlamına gelmektedir. İş değerlemesinin genel ilkelerini şu şekilde özetlemek mümkündür:

- İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi: İş değerleme, işin tanımıyla ve esas gerekleriyle ilgilenir. Bu teknik personelin özellikleri, performansları ya da personelin performansları arasındaki farklar gibi hususları dikkate almaz.

- Eşit işe eşit ücret verilmesi: İş değerleme çalışmaları sonucunda önem ve güçlük dereceleri birbirinin aynı işlerin aynı ücreti, farklı olanların ise, farklı ücret almalarının sağlanmış olması gerekir.

- Doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması: İş değerlemesi yapılmasına karar verildiği andan başlayarak bütün aşamalarında ve uygulanmasında doğruluk ve dürüstlük temel ilke olarak benimsenmelidir. Personel, sendikası, işveren ve çalışmaları yürüten komitenin dürüstlükten ve objektiflikten uzaklaşmamaları gerekir. Sistemi inançlı bir şekilde yürütebilmek için temel ilkelerden sapmamak ve hiçbir şekilde bazı ilkeleri yorumlayarak taviz vermemek gerekir.

- Gizliliğin olmaması: İş değerlemesi çalışmalarının başından itibaren her aşamasında gizlilikten kaçınmak gerekir. Gizlilik, personelde kendi aleyhine birşeyler yapıldığı yolunda şüphe yaratır ve sisteme güveni sarsar. Ayrıca iş değerlemesinin her aşamasında personelin karşı koymalarıyla ve direnciyle karşılaşılır, bu da sistemin başarısını zedeler.

- Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi: İlgili herkes sisteme inanmadıkça ve benimsemedikçe kurulması ve uygulanması mümkün değildir. Sistem hangi mükemmellikte tasarlanmış olursa olsun işletmede üst yönetimden başlayarak her kademedeki personel yeterince bilgilendirilmezse, benimsemeleri ve işbirliği yapmaları sağlanamazsa, çeşitli sorunların doğması ve sisteme karşı güvenin yok olması kaçınılmazdır.

- İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması: İş değerleme her derde deva bir ilaç ya da sihirli bir formül değildir. Sadece bütün bir ücret yönetimi sisteminin özünü ve temelini oluşturur. Ücret stratejilerini, politikalarını ve diğer uygulamaları bu temel üzerinde bilinçli bir şekilde geliştirip tamamlamak önemlidir. İş değerleme ne kadar doğru yapılırsa yapılsın, tamamlayıcı diğer unsurların uyumsuzluğu ya da yokluğu amaca ulaşmayı engelleyecektir. Bu nedenle işletmeler iş değerlemesi yaptıktan sonra iş ve personel ücretleriyle ilgili alacakları bütün kararlarda bu yöntemin verilerini esas olarak kabul etmek zorundadırlar.

- İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi: Ücret yapılarının genellikle böylesine karmaşık olmasının nedenlerinin başında işlerin sürekli değişmesi gelmektedir. Ürün pazarından, işgücü piyasasından, personelin yeteneklerinden ve yeni teknolojilerden gelen baskıların gücü işlerin kapsamlarını değiştirir ya da yeni işlerin doğmasına neden olur. Bu değişimler bazen farkında olunmadan meydana gelir, bazen de yönetim tarafından planlanır. Her durumda da işlerin önem ve güçlük derecelerinde farklılık yaratacak bu tür değişimlerin iş değerleme sistemiyle uyumlaştırılması zorunludur.

Ayrıca iş değerlemesi, işlerin işletme için yapıldığı zaman dilimi içindeki değerini ortaya çıkarır. Aynı işin, içeriği değişmese bile, işletmenin yaşamı boyunca geçirdiği aşamalarda (kuruluş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çökme aşamalarında) farklı değerler taşıması mümkündür. İşlerle değerleri arasında önceden belirlenen ilişkinin bozulması durumunda, işlerle ücretleri arasındaki denge de bozulacağından bu ilişkilerin devamlı izlenmesi, gerekli önlemlerin alınması ve düzenlemelerin zamanında yapılması gerekir. Sistemin bu yönü ihmal edildiği takdirde amacına ulaşması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle iş değerleme çalışmalarının bir kez yapılarak uygulamaların kendi haline bırakılmaması, devamlı olarak gerekli iyileştirmelerin yapılması zorunludur.

Örnek olayda iş değerlemesi ilkelerinden hangilerine uyulmamıştır?

İŞ DEĞERLEMESİNİN SAĞLAYACAĞI YARARLAR VE ELEŞTİRİLEN YÖNLERİ

İş değerlemesinin eleştirilebilecek bazı yönleri bulunmakla beraber sağlayabileceği pek çok yarar vardır. Ancak bu yararlar iş değerlemesinin başarılı bir şekilde yapılması ve uygulanması durumunda elde edilebilecektir.

İş Değerlemesinin Sağlayacağı Yararlar

İş değerlemesinin sağlayabileceği yararların başında adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması için gerekli altyapının hazırlanması gelir. Bunun yanı sıra, verimlilik artışı sağlanması, insan kaynakları işlevlerine objektiflik kazandırılması, iş etüdü çalışmalarının yönlendirilmesi ve ücret giderlerinin kontrolünün kolaylaştırılması gibi yararların elde edilmesi mümkündür.

İş değerlemesi, ücret düzeyi ve ücret sistemleriyle de yakın ilişkisi olmasına rağmen yalnızca işlerin içerikleri/kapsamları ve ücret yapısıyla ilgilidir. Bu bağlamda iş değerlemesi ücret yapısı ve daha önemlisi ücret farklılıkları bakımından adil ve dengeli bir ücret sistemi kurulmasına zemin hazırlamak için işlere birbirlerine göreceli olarak değerlerin verildiği bir tekniktir. Diğer bir deyişle, iş değerleme çalışması yapılmasının temel amacı, daha mantıklı ve sistematik olacak şekilde ücret yapısını değiştirmektir. Ücret yapısı temel olarak bir organizasyonda bulunan işler arasındaki hiyerarşik farklılıkları ifade eder. Ücret yapısıyla ilgili yanıtlanması gereken en önemli sorular; “İşler arasındaki uzaklık nedir?” ve “Bu uzaklığın nedeni nedir?” dir. İş değerlemesi “İşler arasındaki uzaklığın ne olması gerektiği?” sorusuna cevap bularak her iki soruyu da yanıtlamaya çalışır.

Ücret yapısında ortaya çıkabilecek farklılıklar şunlardır:

- Bireysel farklılıklar: Aynı işkolunda, aynı iş yerinde, aynı işi yapan, performansı ve kıdemi aynı olan iki personele farklı ücret ödenmesi durumunda ortaya çıkar. Hiçbir ekonomik ve objektif neden olmadığı durumlarda eşit işe eşit ücret ödenmesi gerekir.

- Bireyler arasındaki nitelik farklılıkları: Aynı işkolunda ve aynı iş yerinde çalışmakta olan personel arasındaki nitelik farklılıkları dikkate alınmalıdır. Nitelikli-niteliksiz personel ücretleri arasında ne kadar fark yaratılacağı önceden saptanmalıdır. Bu konu hem ekonomik gelişmeyle hem de sosyal adaletle ilgilidir. Çünkü ekonomik gelişme halindeki ülkelerde genellikle nitelikli ve teknik işgücü bulma sıkıntısı yaşanır. Nitelikli işgücü arzını artırmak için, nitelikli işgücü olmayı cazip hale getirmek gerekir. Nitelikli-niteliksiz işgücü arasındaki fark ne kadar artarsa, cazibe de o oranda artacaktır.

- Aynı işkolu içindeki farklılıklar: Ayrı endüstri dalında, benzer iş kollarında faaliyet gösteren işletmelerin benzer niteliklere sahip, benzer işleri yapan personele benzer düzeyde ücret ödemeleri gerekir. Bunun sağlanamadığı durumlarda bazı iş kollarında göreceli olarak daha yüksek, bazılarında da düşük ücretlerin ödenmesi durumu ortaya çıkar.

- Bölgeler arasındaki farklılıklar: Aynı endüstri dalında, aynı işkollarında çalışan değişik bölgelerdeki işletmelerde benzer düzeyde ücret ödenmesi beklenir. Ancak bölgelerin sosyal ve ekonomik koşullarına bağlı olarak bu durum her zaman gerçekleşememekte ve bölgesel farklılıkların doğması kaçınılmaz olmaktadır.

Uygulamada ücret yapılarında bu tür farklılıklar olduğu sıkça görülmektedir. Ancak her ülkede, her bölgede, her işkolunda ve her işletmede bu farklılıkların azaltılması ya da en azından anlamlı hale getirilmesi temel amaç olmalıdır. Çünkü farklılıkların tamamen ortadan kaldırılması çoğu zaman mümkün olamamaktadır. Bunun temel nedenlerinden bazıları işgücü piyasasındaki arz-talep dengesinin bozuk olması, yaşam standardıyla ilgili verilerde önemli farklılıklar bulunması, ekonomik faktörlerin etkisi, işletmelerin büyüklüklerinin ve ödeme güçlerinin farklı olmasıdır. İş değerlemesinin önemli bir işlevi ücret yapısında meydana gelen bu farklılıkları ortadan kaldırmaktır. Bir başka deyişle iş değerlendirmesi eşit işe eşit ücret ödenmesini sağlamaktadır. Bunu yaparken de mümkün olduğunca bireysel eşitliği, dâhili eşitliği ve harici eşitliği garanti altına alınmış bir ücret altyapısı oluşturmaya çalışır.

İş Değerlemesine Yöneltilen Eleştiriler

İşe dayalı ücret sistemlerinin temeli olarak iş değerlemesi Batı ülkelerinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Yapılan bazı araştırmalar iş değerlemesinin ülkemizde de çoğu işletme tarafından benimsendiğini göstermektedir. Ancak son yıllarda iş değerlemesine karşı bazı eleştiriler yapılmış ve bu nedenle iş değerlemesine alternatif olarak başka yöntemlerden söz edilmeye başlanmıştır. Bir başka deyişle, iş değerlemesi tartışılmaya başlanmış ve bazen de konuyu tam olarak bilmeyen bazı kişiler tarafından iş değerlemesine modası geçmiş, çağ dışı bir uygulama gözüyle bakılmaya başlanmıştır. Bu eleştirilerden bir kısmında haklılık payı bulunmakla beraber çoğu yersizdir. Tabii ki haklı eleştirilerin azaltılması için önlemler alınması gerekir. Ancak her sistemin eleştirilebilecek bazı yönlerinin bulunabileceği ve bir sistemin eleştirilen yönlerinin bulunmasının bu sistemi tümüyle geçersiz kılmayacağını unutmamak gerekir.

İş değerlemesi bazı uygulamacılar ve akademisyenler tarafından sadece işleri değerlemesi ve işi yapan bireyleri dikkate almaması, işleri tanımlarına dayanarak değerlemesi, katı bir ücret sistemi kurulmasına yol açması ve subjektif yargılar içermesi nedeniyle eleştirilmektedir. Yapılan eleştirilere rağmen iş değerlemesinin yaygın bir şekilde kullanılmasının çeşitli nedenleri vardır. Bu nedenlerin başında iş değerlemesi temeline dayalı olarak kurulan bir ücret sisteminin hem dâhili hem de harici eşitliği sağlamasıdır. Ayrıca bu sistem, personelin bilgi ve beceri düzeylerindeki ya da performanslarındaki farklılıkları ödüllendirecek şekilde bir ücret sistemi tasarlanmasına izin vermektedir. Bir başka deyişle eşit işe eşit ücret verilmesini sağlamasının yanı sıra bireysel farklılıkları da ödüllendirecek bir yapı kurmayı mümkün kılmaktadır. İlave olarak, sayısal iş değerleme planlarının günümüzde yaygın olarak kullanılmalarının ana nedenleri kullanım kolaylıkları, güvenirlikleri, esneklikleri ve bilgisayar destekli paket programları kullanmayı mümkün kılmalarıdır.

İş değerlemesi çeşitli açılardan eleştirilmekle ve alternatif diğer ücret sistemleri geliştirilmiş bulunmakla beraber, onların varlığı en azından yakın yıllarda iş değerlemesinin kullanımını ortadan kaldırmayacaktır. Günümüzde işletmelerin başarısını büyük ölçüde etkileyecek ücret ödeme seçeneklerine temel olması için kullanılan farklı unsurların, iş ve organizasyon için farklı kavramları ve stratejileri yansıttığını ve her stratejinin farklı durumlar için uygun olabileceğini göz ardı etmemek gerekir. Bu bağlamda farklı ücret ödeme temellerinin farklı stratejik uygulamalarda birbirlerinden öncelikli olmadığı söylenebilir. Ayrıca bir organizasyonun ücret planının bütününde her biri farklı temele dayandırılmış çoklu ödeme planlarının bulunması da mümkündür.

İŞ DEĞERLEMESİ SÜRECİNİN AŞAMALARI

Bu sürecin başında tablo 10. 1′de görüldüğü gibi öncelikle iş değerlemesine olan ihtiyaç ortaya konmalıdır. Daha sonra, sistemin amacı saptanmalı, izlenecek yaklaşım belirlenmeli, iş analizleri yapılmalı, iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanmalı, değerlenecek işler ve kullanılacak yöntem seçilmeli, ilgili herkes bilgilendirilmeli ve işler değerlenmelidir.

Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması

İş değerlemesi genellikle üst düzey yönetim tarafından, bazen orta düzey yöneticilerin üst düzey yönetime etkisiyle, bazen de personelin daha adil bir ücret sisteminin kurulması için üst düzey yönetime baskı yapmaları sonucunda ele alınabilmektedir. Bazı durumlarda iş değerlemesi, değerine inanılmadan, benimsenmeden, hatta güçlü bir ihtiyaç hissedilmeden, sadece başka işletmeler yaptığı için gündeme gelmektedir. Ya da işletme içindeki tek bir grubun inisiyatifinde başlatılan iş değerleme çalışmaları işletmedeki diğer gruplara yeterince açıklanmamakta, sağlayacağı yararlar ve yaratabileceği sakıncalar anlatılmamakta, bütün personelin ya da en azından çoğunluğunun benimsemesine olanak tanınmamaktadır. Bazı durumlarda da iş değerlemesinin ne zaman yapılacağı, neden ve nasıl yapılacağı üzerinde durulmadan, düşünülmeden ani bir olaya bağlı olarak gündeme gelmektedir. Bu tür ani olaylar genellikle yaşanan ücret problemleriyle birlikte ortaya çıkmaktadır.

Bir iş değerleme planına ihtiyaç duyulduğunu tam olarak ortaya koyabilmek için öncelikle varolan sistemde yaşanan problemlerin analiz edilmesi gerekir. Ancak ücret yapısıyla ilgili bir problemin yakından ilgili olduğu işletmenin gelirleriyle, kullanılmakta olan ücret sistemleriyle, uygulanan ücret politikalarıyla, stratejileriyle ve işgücü piyasasıyla ilgili problemlerden ayırdedilebilmesi gerekir. Problemin kaynağı belirlenerek, problemin çözülmesi için en etkili yöntemlerden biri olarak iş değerlemesine kesin ihtiyaç duyulduğuna karar verildikten sonra diğer aşamalara geçilmelidir.

Bir organizasyonda iş değerlemesine ihtiyaç duyulmasının çeşitli nedenleri olabilir. Bu nedenlerin başında işlerde yönetim tarafından planlanan değişikliklerin yapılmış olması ya da kendiliğinden oluşan değişikliklerin farkedilmesidir. Bu değişiklikleri farkedenler organizasyonun yöneticileri, ücret komisyonunun üyeleri ya da denetçileri olabilir. Bir organizasyondaki bazı işlerin amaçları, hedefleri ya da bu işlerin yapılmasında kullanılan yöntemler değişebilir. Ayrıca işlerde nitelik ve nicelik olarak değişiklikler olabilir; görevlerin önceliğinde ya da sorumluluk derecesinde değişmeler meydana gelebilir. Bu değişimler organizasyonun faaliyette bulunduğu sektörden; piyasadaki talep değişimlerinden; işgücünün yeteneklerindeki, motivasyonlarındaki, görevlerle ilgili tercihlerindeki, karar verme yeteneklerindeki değişmelerden ya da organizasyon içindeki güç ilişkilerinin değişmesinden kaynaklanabilir. Bütün bunlar çabaların yanlış tanımlanmasına ya da yanlış yönlendirilmesine, etkililiğin bozulmasına, yönetimin kontrolü kaybetmesine ve organizasyondaki işlerin kapsamlarının değişmesine yol açabilir (Riley, 1996, ss. 136-137).

Bu tür durumlarda yöneticiler için iş değerlemesine ihtiyaç olduğunu anlamak zor olmamalıdır. Çünkü sonuçta örneğin, yüksek personel devir hızıyla yansıtılan tatminsizlik, iş akışında tıkanmalar ya da ücret adaletsizliğinden kaynaklanan şikâyetler ve tartışmalar olması kaçınılmazdır. Benzer şekilde yöneticiler, özellikle de insan kaynaklardan ve endüstriyel ilişkilerden sorumlu olanlar, varolan durumla ilgili huzursuzluklarını ifade edebilirler. Yöneticiler işlere karşılık ücret oranlarının informel yolla belirlenmesi yerine sistematik bir şekilde belirlenmesinin daha adil olacağını hissedebilirler. Ya da geçmiş yıllarda yapılmış fakat zaman içinde sapmalar nedeniyle etkililiği bozulmuş olan iş değerlemesine dayalı ücret yapısının yeniden düzenlenmesi gerektiğini ileri sürebilirler.

Örnek olayda iş değerlemesi sistemine ihtiyaç duyulduğu nasıl anlaşılmıştır?

Sistemin Amacının Saptanması

İş değerlemesi yapılması sonucunda ulaşılmak istenen amaçlar şunlar olabilir (Byars & Rue, 1997, s. 338):
- Organizasyondaki diğer işlere göreceli olarak her bir işin değerini sistematik olarak tanımlamak. Bu yolla ücret yapısına daha basit ve daha akılcı bir temel sağlamak.
- Yeni ya da değişen işlerin organizasyondaki diğer işlere göreceli değerleriyle ilgili tüm üyeler arasında bir fikir birliği oluşturmak. – Organizasyondaki işleri ve ücret oranlarını diğer organizasyonlarınkilerle karşılaştırırken kullanılabilecek bir araç elde etmek.
- Performans değerlemesine bir dayanak sağlamak.
- Fırsat veren durumları azaltacak ve tartışmaların çözülmesini sağlayacak bir ortam yaratarak ücretlerle ilgili şikâyetleri azaltmak.
- Personelin daha yüksek düzeydeki işlere ulaşma çabalarını artıracak teşvikler sağlamak.
- Sendikalarla yapılacak toplu pazarlıklar için bilimsel ve objektif veri sağlamak.
- Üç ve dış kaynaklardan personel bulmada ve seçmede, insan kaynakları planlamasında, eğitim ve geliştirmede, kariyer yönetiminde ve diğer insan kaynakları işlevlerinde kullanılmak üzere işler arasındaki ilişkiler hakkında bilgi elde etmek.

İş değerlemesi genellikle ücret adaletsizliklerinin giderilmesi amacıyla gündeme gelmektedir. Gerek personel gerekse, işveren ve işletme yönetimi için ücret yapısının ve ücret ödemelerinin büyük önem taşıdığı açıktır. Ancak iş değerlemesi sadece ücret yapısının düzenlenmesi için değil, yukarıda sıralanan başka amaçlarla da yapılır. İş değerlemesi sadece ücretleri düzenlemek amacıyla yapıldığında hataların artacağı söylenebilir. Çünkü sadece bu amaçla yola çıkıldığında her işe verilmesi gereken ücret için zihinlerde daha önceden oluşan bazı önyargılarla hareket edilmesi ve hatalı sonuçlara ulaşılması mümkündür. Bu nedenle ücret yapısını düzenlemek öncelikli amaç olsa da, iş değerlemesi daha çok amaca ulaşmak için yapılırsa, işlerin değerlerini çeşitli yönleriyle incelemek mümkün olabilecek, ücret baskısından kurtularak daha objektif olunması sağlanabilecektir. Her ne kadar bir iş değerlenmesine ilişkin amaçlar, yararlar ya da üstünlükler belirtilirse de bu çalışma sonucunda oluşturulacak planın söz konusu amaçların tümünü gerçekleştireceğini ya da onlara her yönüyle yardımcı olacağını söylemek doğru olmaz. Bu, tamamen programı uygulayacak işletmenin içinde bulunduğu koşullar ile gerek yöneticilerin gerek yönetilenlerin iş değerlemesine ilişkin tutumlarına ve çalışmalardaki başarıya bağlıdır.

Ayrıca iş değerlemesinin belirlenen amaçlara ulaşmada tüm sorunları tek başına ortadan kaldıramayacağını bilmek gerekir. Örneğin, adil ve dengeli bir ücret sisteminin kurulmasında iş değerleme sadece bir dayanak noktası oluşturur. İş değerlemesinin önemini artıran ve ona oldukça çok sayıda amaçların bağlanmasına yol açan başta gelen özelliği işe ilişkin gerçekleri bulan, ifade eden ve değerlendiren doğru bir sistem olmasıdır. Sistem, işletme yöneticileri için subjektif temellerden daha sağlamlarını ortaya koymakta ve bu yolla öncelikle ücret politikaları olmak üzere, düşülen çeşitli yanılgıları ve yapılan haksızlıkları gidermekte ya da azaltmakta önemli bir araç olmaktadır.

Örnek olaydaki iş değerlemesi hangi amaçla yapılmıştır?

İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi

İş değerlemesi yapılmaya karar verildiği zaman işletmeye özgü bir plan geliştirilebileceği gibi hazır bir plan olduğu gibi ya da bazı değişiklikler yapılarak kullanabilir. İşletmenin kendine özgü bir planın geliştirilmesi ve uygulanması uzman personel gerektirmekte, genellikle uzun zaman almakta ve maliyeti daha yüksek olmaktadır. Bu nedenle işletmelerin danışmanlık firmaları tarafından geliştirilen hazır planları satın almayı tercih ettikleri görülmektedir. Bu tür hazır planların özel bir endüstri dalı için geliştirilmiş olmaları bazı spesifik sorunların çözülmesini kolaylaştırır. Üzerinde düşünülmüş, uygulamada karşılaşılan sorunları gidermek üzere gereken değişiklikler yapılmış, pek çok eksiği giderilmiş bir planın uygulanması zaman kazandıracak ve aynı zamanda da etkenliği artıracaktır. Aynı planı kullanan işletmeler arasında iyileştirmelere ve geliştirmelere yol açabilecek karşılaştırmalar yapma olanağı olacaktır. Bu tür hazır planları pazarlayan firmaların işgücü piyasası ücret düzeyleriyle ilgili olarak topladıkları karşılaştırmalı veriyi elde etmek mümkün olacaktır. Bu, kararlara temel oluşturmak üzere işlerle ilgili ücret düzeyleri hakkında herhangi bir işletmenin tek başına toplayabileceğinden daha çok karşılaştırmalı veri sağlayabilir.

Hazır bir iş değerlemesi planı satın almadan önce bazı hususlara dikkat edilmesi gerekir. Her şeyden önce işletmeler sosyal varlıklar olarak çeşitli yönleriyle birbirlerinden farklıdırlar. Aynı alanlarda çalışsalar bile, biri için uygun olan bir planın diğerine yeterli olması mümkün değildir. Başka işletmelerin çeşitli ihtiyaçlarını karşılamış olsa da, planın pek çok eksik yönü bulunabilir. Plan, bir işletmede işlerin sayılarına, sınıflarına, derecelerine, özelliklerine, kullandıkları yöntemlere ve teknolojiye uygunluğu nedeniyle çok başarılı görülebilir. Aynı başarının benzer olduğu düşünülen her işletmede sağlanacağını kabul etmek zordur. Bu nedenle bazı işletmeler hazır planda kendilerine uygun değişiklikler yapmayı düşünür. Bu kararın verilmesinin bir nedeni değiştirilmesi düşünülen planın daha önceden denenmiş olması, tamamen yeni bir plan hazırlamaktan daha az zaman alması olabilir. Bazen de birden fazla plan örneği elde edilebilirse, her bir planın işletmenin ihtiyaçlarını karşılayan yönleri alınarak yeni bir plan hazırlanabilir.

Ancak değiştirilen planın da işletmenin kendisine özel olarak geliştireceği kadar uygun bir plan olacağı söylenemez. Çünkü plan bir bütündür, kendi iç dengeleri vardır. Bazı yönleri değiştirilirse, bu durum diğer yönlerin bozulmasına neden olabilir. Bazen plan üzerinde değişiklikler yapılsa bile, özünde bulunan eksiklikleri devam edebilir. Bazen de işletme hazır plana çok fazla güven duyarak başarılı bir uygulama için zorunlu olan değişikliklerin tümünü gerçekleştirmeyi sağlayacak kapsamlı bir analiz yapmayı ihmal edebilir.

Yukarıda sözü edilen sakıncalar da dikkate alınarak bir işletme için önerilecek en doğru yol kendisine özel bir planı geliştirmektir. Bu durumda işler, kendileri için özel olarak hazırlanmış bir plan içinde değerlenmiş olacaktır. Bir iş değerlemesi çalışmasına başlamadan önce yönetimin önemli bir karar vermesi gerekir. Yönetim bu kararı verirken iki temel seçenekle karşı karşıyadır. Birinci seçenek, iş değerleme çalışmalarını baştan sona kendi kontrolleri altında, personelin katılımına izin vermeyen bir yaklaşımla yürütmektir. İkinci seçenek ise, çözümün ve sonuçların kabulünü artırmak için personelin katılımını sağlayacak bir yaklaşım izlemektir. Her iki yaklaşımın da kendi içinde yararlı ve sakıncalı yönleri vardır.

Personelin katılımına izin vermeyen yaklaşımda yönetim iş değerleme çalışmalarını baştan sona kendi kontrolü altında yürütmek istemektedir. Bu durumda yönetim; 1) Çalışmaları yapmak üzere işletme içinden yöneticileri ve uzmanları görevlendirebilir, 2) İşletme dışından uzmanlarla ya da bir danışmanlık firmasıyla anlaşabilir veya 3) Kendi personeli ile dışarıdan uzmanların birlikte çalışmalarını sağlayabilir. İşletmenin yönetici ve uzman kadrosu nitelik ve nicelik bakımından iş değerleme çalışmalarının yürütülmesinde yeterliyse, ilk yolun izlenmesi mümkündür. Bu uygulamada tüm çalışmaların planlanması, yürütülmesi, koordine ve kontrol edilmesi için bir kişi görevlendirilir. Bu kişi genel müdür yardımcılarından biri, kontrolör, insan kaynakları ya da endüstriyel ilişkiler yöneticisi olabilir. Bu kişiye bağlı olarak temel çalışma alanlarında yardımcı olmak üzere çeşitli kurullar oluşturulabilir. Bu kurullar bölüm başkanlarından, birim yöneticilerinden, personel gruplarını temsil eden nezaretçi olmayan personelden ve sendika temsilcilerinden oluşturulabilir. Böyle bir kurulun oluşturulduğu durumlarda iş değerlemesinden sorumlu olan yönetici, sistemin planlanması aşamasında bu kurula danışır.

İşletmenin kadrosunun bu tür bir çalışma için yeterli olmaması durumunda iş değerleme çalışmalarının dışarıdan uzmanlar ya da bir danışmanlık firması tarafından yapılması istenebilir. İş değerleme çalışmalarının dışarıdan uzmanlara devredilmesi işin daha kısa sürede tamamlanması, işletme personeline zaman kaybettirilmemesi ve daha az masraflı olması nedeniyle yararlıdır. Ancak dışarıdan uzmanların işletmeyi, işleri, personeli ve çeşitli ilişkileri bilmemeleri bazı sorunlara neden olabilir. Bunun yanı sıra iş değerlemesi bir kez yapılarak sona erecek bir çalışma değil, süreklilik isteyen bir iştir. Sistemin uygulanması izlenmeli ve gerekli güncellemeler yapılmalıdır. Bu nedenle iş değerlemesinin işletme içinden yetiştirilen, işletmeyi ve işleri çok iyi tanıyan personel tarafından yapılması önerilir. İş değerlemesini kendi yetişmiş personeliyle yapmak isteyen işletmelerin bu çalışmaları dışarıdan uzmanlarla ortak yürütmeleri ve böylece onlardan öğretici olarak da yararlanılmasını sağlayacak bir yaklaşım izlemeleri mümkündür.

Bir görüşe göre iş değerleme başlı başına bir haklı çıkartma, suçsuzluğu ispat etme ve doğrulama tekniği; bir yeniden yapılanma sürecine saygınlık kazandırma ve bu süreci destekleme aracıdır. Ancak iş değerleme tekniği bunları tek başına başaramaz. Öncelikle yönetimin sistemi kabul etmesi, daha önceden bilinen ve denenerek başarısı kanıtlanan bu tekniğin kullanılması gerektiğini ve böylece problemlerin çözülebileceğini benimsemesi gerekir. Bundan sonra da yönetim çalışma sonucunda üretilen çözümün ve varılan sonuçların kabulünü sağlamak için personelin katılımına izin vermelidir. Katılımcı yaklaşımda iş değerlemesi çalışmaları doğrudan yönetimin kontrolünden çıkarılıp bağımsız bir kurul ya da komite tarafından yürütülür. Farklı aşamalarda görevlendirilmek üzere birden fazla iş değerleme kurulu/komitesi kurulması mümkündür. Örneğin, kapsam dışı ve kapsam içi personelin işlerini değerlemek üzere iki farklı kurul oluşturulabilir. Kapsam içi işleri değerlemek için oluşturulan kurulun önerileri bir üst kurulun onayına sunulabilir. Katılımcı yaklaşımda personelin işlerin değerlenmesi aşamasına katılımlarının sağlanması önemlidir. Ancak bu kurulların yetki ve sorumlulukları yönetim sorunlarına neden olmayacak şekilde düzenlenmelidir.

Örnek olayda yapılan iş değerlemesinde hangi yaklaşım izlenmiştir?

İş Analizinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması

Bir iş değerlemesi çalışmasına her zaman değerlenecek işler hakkında bilgi elde etmekle başlanır. Normal olarak bu konudaki bilgi varolan iş tanımlarından elde edilebilir. Fakat işletmenin daha önceden hazırlanmış iş tanımları yoksa ya da varolanlar güncelliklerini kaybetmişlerse, genellikle işleri yeniden analiz etmek ve güncel iş tanımları yaratmak gerekir.

İş değerlemesi çalışmalarının en kapsamlı bölümünü işlerin analiz edilmesi oluşturmakta ve iş değerlemesinin temel verileri bu aşamada sağlanmaktadır. Bir iş analizinde işlerin içeriklerinde yer alan tüm işlemler, görevler, sorumluluklar tam ve doğru bir şekilde ortaya konmuş, çalışma koşulları incelenmiş ve personelin bu işleri başarılı bir şekilde yapmalarını sağlayan nitelikleri tanımlanmış olmalıdır. İş analizi oldukça kapsamlı bir çalışmadır ve bu çalışma sonucunda her bir işle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır. Bu verilerin çeşitli amaçlarla kullanılması mümkündür. Ancak söz konusu verilerin bu şekliyle iş değerlemesi ya da diğer insan kaynakları işlevlerinde doğrudan kullanılabilmesi çok güçtür. Verilerin daha kısa ve özet formlar haline dönüştürülmesi gerekmektedir. Bu formlar, iş tanımları ve iş gerekleridir.

İş tanımlarının hazırlanmasına başlanmadan önce iş analizi verileri incelenerek iş unvanları belirlenmelidir. Çünkü iş unvanları, uygulamada en çok hata yapılan konudur. İş unvanlarının belirlenmesinde yapılan yanlışlıklar gereğinden fazla analiz yapılmasına, aynı işin farklı unvanlarla farklı ücretler almasına ve ücret sisteminin karmaşıklaşmasına neden olmaktadır. Bu nedenle iş unvanlarının incelenmesine, sayılarının azaltılmasına ve standardize edilmesine önem verilmelidir. Standart iş unvanları için ABD’de Mesleki Unvanlar Sözlüğü (Dictionary of Occupational Titles) ve Avrupa ülkelerinin çoğunda ILO tarafından hazırlanan Uluslararası İş Unvanları (International Job Titles) kaynaklarına başvurulmaktadır. Aynı kaynaklarda işler için standart kod numaralarını da bulmak mümkündür. Ancak standart iş unvanları ve kodları işletmenin yapısına bire bir uymayabilir. Bu nedenle her işletmenin kendi koşullarını dikkate alarak ve bazı ilkelere bağlı kalarak unvanları belirlemesi ve kodlaması daha doğru olabilir (Kobu, 1979, s. 626).

İş değerlemesini kolaylaştırmak amacıyla üzerinde durulması gereken önemli bir nokta tanımın kapsamının ne olacağıdır. Bu, iş tanımlarında ne kadar ayrıntıya girileceğinin belirlenmesini gerektirir. Daha önceden de ifade edildiği gibi, iş analizlerinde işlerle ilgili çok ayrıntılı veri toplanır. Bu veriler kapsamlı ve uzun tanımlamalara yol açabilir. Ancak verilerin tümünün iş tanımlarında kullanılması mümkün olmadığı gibi, önerilen bir uygulama da değildir. Aşırı ayrıntıya giren, çok kapsamlı iş tanımları yapmaktan kaçınılması gerekir. Bu konunun iş tanımlarına yöneltilen eleştirilerle de bir ilgisi bulunmakla beraber, kısa ve öz tanımların yapılması asıl olarak iş değerlemesi çalışmalarının etkenliğinin ve etkililiğinin sağlanması amacına hizmet eder. Çünkü iş değerlemesi için sayfalarca metnin okunması, bunların anlaşılmaya ve yorumlanmaya çalışılması çaba ve zaman gerektirecektir. Ayrıca bunu yapan kişi(ler) ayrıntılarda kaybolacak, metni esasına inerek incelemek yerine üstünkörü okuyacak ve işin değerini ortaya çıkaracak temel faktörleri gözden kaçırabileceklerdir. Bazen de ayrıntıların her yöne çekilmesine neden olunarak gerçeklerden uzaklaşılacaktır. Bu durumda doğal olarak yapılan değerlemenin geçerli ve güvenilir olması mümkün olamaz (Lorenz & Newman, 1970, s. 111). İş değerlemesini kolaylaştırmak amacıyla iş tanımlarında tanımlayıcı metinlerin aynı yerlerde bulunmalarını sağlayacak şekilde düzenlenmeleri gerekir. İşlerin değerlenmesi sırasında iş tanımlarına ait bazı özelliklerin birbiri ardına tekrar tekrar incelenmeleri gerektiğinde, gerekli bilgilerin her tanımda aynı yerde bulunması, bu bilgileri aramaktan doğacak zaman ve emek kaybını önleyecektir. Çünkü iş değerlemesini yapan kişilerin bilgileri karmaşık metnin içinde aramak zorunda kaldıkları zaman bıkkınlık duygusuna kapılarak, bu işten vazgeçme tehlikeleri vardır.

İş analizi ve iş tanımı verilerinden yola çıkılarak ayrıca işin gereklerinin hazırlanması gerekir. İş gerekleri temel olarak iki bölümden oluşur. Birinci bölümde işin kimliği belirtilir. Bu bölümün iş tanımlarındaki kadar ayrıntılı olması gerekmez. İşin tanımıyla gerekleri arasında ilişki kurulmasını sağlamak amacıyla bu bölümde işin adı, kodu ve bağlı olduğu bölüm belirtilir. İlave olarak bu bölümde iş değerlemesi tamamlandıktan sonra işin sırası, sınıfı, derecesi ya da toplam puanı gibi bilgiler yer alır. İkinci bölümde ise, iş değerlemesinde kullanılacak ana ve alt faktörler ile tanımları yer alır. İş gereklerinin iş değerlemesi açısından önemi, değerlemede esas alınacak faktörlere yer vermesidir. Bu faktörler işi yapan kişide bulunması gereken bilgi, beceri, yetkinlik, fiziksel ve düşünsel çaba, sorumluluk gerekleri ve çalışma koşullarıdır. İş gereklerinde bu faktörlere ilişkin ifadeler onların işteki paylarını ve zorluk derecelerini gösterecek şekilde düzenlenir. Her faktörün başlığının yanında, iş değerlemesi sonucunda bu faktörün değerine ilişkin göstergenin belirtileceği bir alan bırakılır. Bu gösterge kullanılan iş değerlemesi yöntemine göre harf, sınıf adı, puan vb. şekilde olabilir.

İş değerlemesinde kullanılacak iş tanımlarının sahip olması gereken özellikler nelerdir?

Değerlenecek İşlerin Seçilmesi

Değerlenecek işler seçilirken şu faktörlerin dikkate alınması gerekir:
- İşlerin sayısı ve temel özellikleri,
- Değerlemede yer alacak kadronun büyüklüğü ve niteliği,
- Sendika işbirliğinin derecesi,
- İş değerlemesi çalışmalarına ayrılan zaman,
- İş değerlemesinin maliyeti ve çalışmaya ayrılan bütçe,
- Uygulamada esnekliğin ve tutarlılığın sağlanması gereksinimi,
- İşletmeler arasında yapılacak karşılaştırmalarda tutarlılığın sağlanması gereksinimi,
- Planın haksızlıkları ortadan kaldırma amacının bulunması. İş sayılarının (unvanlarına göre) ve özelliklerinin değerlenmesi planın geliştirilmesinde ve özellikle yöntem seçiminde önemli faktörlerdir. Çünkü örneğin, iş sayısının az olması basit değerleme yöntemlerini uygulama olanağı sağladığı gibi değerleme zamanını kısaltır ve özellikle parasal yükü azaltır, çalışacak elemanların seçimini kolaylaştırır.

Ayrıca işler birbirlerinden farklı özellikler taşırlar. İşleri değerlerken kullanılacak kriterler hepsinde aynı değildir. Bu nedenle de bir işletmedeki işlerin tümünün tek bir plan içinde değerlenmesi yerine temel özelliklerine göre ortak gruplar içinde toplanarak değerlenmesi gelenekselleşmiş bir uygulamadır. Grupları temel özelliklerindeki benzerliklere göre ele almak aynı kategoride daha geçerli bir iş hiyerarşisi elde etmeyi sağlar. Örneğin, mavi yakalıların, beyaz yakalılar için hazırlanan bir plan içinde değerlenmemesi gerekir. Bu nedenle işletme, endüstri dalı ya da iş kolu düzeyinde yapılacak iş değerlemelerinde işlerin, saat ücretlilerin ve maaşlıların yaptıkları işler olarak iki ana grup şeklinde ayrılması mümkün olabilir. Her iki ana grup içinde nezaretle ve yönetimle ilgili işlerini değerlenmesi düşünülebilir. Saat ücretliler ile nezaretçiler, maaşlılar ile yöneticiler birlikte değerlenebilir.

Ancak bu konuda teknik incelemelerin yapılması gerekir. Bir başka şekilde işler, büro işleri ve fabrika (üretim) işleri olarak da ayrılarak değerlenebilir. Bunun nedeni her iki grupta da ölçülmesi gereken iş faktörlerinin atölye ve bürolarda farklılık göstermesi, fakat kendi içlerinde ortak yönlerin bulunmasıdır. Ancak iş değerlemesi gruplara göre olduğunda, gruplar arası değerleme yapılarak işlerin tek bir iş hiyerarşisinde birleştirilmesine büyük dikkat gösterilmelidir. Yönetim pozisyonlarının değerlenmesinin güç olması ve daha alt düzeylerdeki işlerde bulunmayan belli gerekleri içermesi nedeniyle bazı organizasyonlar iş değerlemesine yönetim düzeyindeki işleri dâhil etmezler. Özellikle yönetim, idari ve profesyonel pozisyonların değerlenmesi için farklı yöntemler geliştirilmiştir.

Değerlenecek işler seçilirken nelere dikkat edilmesi gerekir?

Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi

İş değerlemesinde kullanılmak üzere dört temel yöntem vardır. Bazı uygulayıcılar iki ya da daha fazla temel yöntemin özelliklerini birleştirerek her yöntemin çok sayıda farklı versiyonu geliştirmişlerdir. Ancak hepsinin temelini oluşturan söz konusu yöntemler sırama, sınıflama, puan verme ve faktör karşılaştırma yöntemleridir. Bir sonraki alt başlıkta kısaca bilgi verilecek olan bu yöntemler, şu faktörler dikkate alınarak gruplanabilir:
- İşi bir bütün olarak ya da spesifik faktörlere dayalı olarak değerlemelerine göre,
- İşleri bazı standartlarla ya da birbirleriyle karşılaştırmalarına göre, – Sürecin sayısal olmasına ya da sayısal olmamasına göre.

Tablo 10. 2′de de görüldüğü gibi sınıflama ve sıralama yöntemleri işi bir bütün olarak değerlerken, puan verme ve faktör karşılaştırma yöntemleri işleri spesifik faktörlere dayalı olarak değerlerler. Sıralama ve faktör karşılaştırma yöntemleri işlerin birbirleriyle karşılaştırılmalarını gerektirirken, sınıflama ve puan verme yöntemleri işleri belirlenen bir standartla karşılaştırırlar. Sıralama ve sınıflama yöntemleri sayısal olmayan yöntemlerdir. Buna karşılık faktör karşılaştırma ve puan verme yöntemleri sayısaldır.

İş Değerleme Yöntemleri

Sıralama yöntemi, en eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. Bu yöntemde işler bir bütün olarak karşılaştırılır. Bir başka deyişle, işler faktör ya da spesifik kriter(ler) dikkate alınmaksızın, bir bütün olarak birbirleriyle karşılaştırılır. Değerleyiciler her işin bireysel sorumluluklarını, beceri ve çaba gereklerini ve çalışma koşullarını dikkate almalarına rağmen, bunları bir bütün olarak düşünürler ve işlerin sıralanmasında genellikle iş güçlüğü gibi kapsamlı genel kavramlar kullanırlar.

Bir işletmede yer alan işlerin her biri farklı düzeylerde görev, sorumluluk ve yetenek gerektirmektedir. Bu gerekliliklerin düzeyi işler arasında sınıf ya da derece farklılıkları yaratır. Bu temel varsayımdan hareketle sınıflama yönteminde işler, gruplar/sınıflar ve dereceler içinde kategorize edilirler. Bu gruplar, birbirine benzer işleri içeriyorsa, sınıf olarak; farklı oldukları halde güçlükleri bakımından benzer işleri içeriyorlarsa, derece olarak adlandırılır. İşleri sınıflamada iki temel yaklaşım izlenebilir. İlk yaklaşımda, iş tanımlarının işler arasında karşılaştırma yapmayı mümkün kılacak herhangi bir özelliğinden hareketle sınıf tanımları yapılır ve işler bu tanımlara göre uygun sınıflara yerleştirilir. İkinci yaklaşımda ise, her sınıf için bir dizi sınıflama kuralı ya da ölçütü belirlenir. Bu durumda her iş için yapılan iş tanımları ve iş gerekleri incelenerek bu ölçütlere göre değerlenir ve sınıflar-dereceler içinde gruplanır. Sınıflama yönteminde geleneksel yaklaşım, sınıflama ölçütlerinin önceden belirlendiği ve işlerin bu ölçütlere göre sınıflandığı ikinci yaklaşımdır.

Pek çok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kamu yönetiminde işler bu yönteme göre sınıflanmıştır. Kamu hizmetlerine ilişkin 1327 sayılı Kanunla getirilen 8 sınıf sayısı 1975 yılında kabul edilen 1897 sayılı Kanun’la 10′a çıkarılmıştır. Bu sınıflamada kullanılan kriter çok açık değildir. Geniş kapsamlı olarak yapılan değerlemede daha çok ortak meslek özellikleri dikkate alınmıştır. Fakat bazı sınıflarda örneğin, genel idari hizmetler sınıfında, nitelikleri birbirinden çok farklı meslekler biraraya getirilmiş olduğundan ortak yönlerinin bulunması olanaksızdır. Bu nedenle İlkemizde uygulanmakta olan kamu işlerini sınıflama sisteminin çağdaş bir anlayışı yansıttığı söylenemez.

İş değerleme sürecinde yer alan her aşamayı subjektif yargılardan arındırabilmek için bu süreci mümkün olan en objektif esaslara dayandırmak gerekir. Ancak sayısal olmayan yöntemlerin bu özellikleri tartışmalıdır. Bu yöntemler kullanıldığında bir işin diğer işe göre daha değerli bulunmasının nedeni konusunda anlaşmazlıklar çıkabilmekte ve yönetim personele bu değer farklılıklarını açıklamakta güçlüklerle karşılaşabilmektedir. Bu sakıncaları gidermek üzere geliştirilen puan verme yöntemi, işlerin göreceli değerlerini belirlemekte yaygın olarak kullanılan sayısal bir iş değerleme yöntemidir.

Bu yöntemde izlenen temel aşamalar şunlardır:
1) Faktörlerin seçilmesi,
2) Faktör derecelerinin belirlenmesi,
3) Faktörlerin ve faktör derecelerinin tanımlanması,
4) Faktörlerin ağırlıklarının saptanması,
5) Faktörlere ve derecelerine puan verilmesi,
6) İşlerin puanlanması ve sınıflanması.

Puan verme yönteminde en önemli aşama faktör seçimidir. Çünkü bu yöntemde işler, faktörler kullanılarak değerlenecektir. Bu nedenle öncelikle faktör ile neyin anlatılmak istendiğini açıklamakta yarar vardır. İş değerlemesi açısından iş, faktörler ya da özelliklerden oluşmuş bir karışım ya da bir bütündür. Faktörler ya da özellikler bu bütüne biçim veren, birleştiren ya da tamamlayan unsurlar, yapısal bölümler ya da ayırdedici özelliklerdir. Bir başka deyişle faktörler organizasyon tarafından önemli olduğu varsayılan, işlerin temel unsurları ve özellikleridir. Bunlar, karşılıklarında ücret ödenmeye değer özelliklerdir. Belirli bir işin bu faktörlere sahip olma derecesi onun göreceli değerini belirler.

Günümüzde genellikle yaygın olarak kullanılan iş faktörleri başlıca dört ana grup altında toplanmaktadır. Bunlar, beceri (ustalık-maharet), sorumluluk, çaba ve çevre koşullarıdır. Faktör seçiminde bu dört ana faktörden hareket edilmesi uygulamada işletmeler için kolaylık yaratmıştır. Bu faktörler değişen sayılarda alt faktöre ayrılarak iş değerlemesinde esas alınırlar. Örneğin, beceri faktörü bilgi, eğitim, deneyim gibi alt faktörlere ayrılabilir. Bu ayırım yapılırken değerlenecek işlerin özellikleri dikkate alınmalıdır. Alt faktörlerin seçiminde izlenen belirli bir yöntem yoktur. Değerleme kurulu hazırlanan faktör listesinin içinden seçim yapar ve bunları dört ana faktöre göre düzenler.

İş değerlemesinde kullanılabilecek bir diğer sayısal yöntem olan faktör karşılaştırma yönteminin puan verme ve sıralama yöntemlerinin bir bileşimi olduğu söylenebilir. Bu yöntemde öncelikle anahtar işler seçilir. Bir işletmedeki işlerin tümünün bir defada değerlenmesi çok fazla emek ve zaman tüketeceği için, faktör karşılaştırma yönteminin en önemli aşaması değerlenecek işleri temsil edebilecek, sayıları 15-25 arasında değişen anahtar işin seçilmesidir. Çünkü seçilen anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde kullanılacak ölçeğin oluşturulmasında temel alınacaktır. Bu işler, değerlenecek tüm işlerin faktörler bakımından dengeli dağılımını örneklemeli, kapsamları ve ödenen ücretler konusunda işverenler ile personel arasında hiçbir anlaşmazlık bulunmamalıdır. Endüstri alanında tanınan, çok sayıda personel tarafından yapılan ve işletme için önem taşıyan işler olmalıdırlar. Bir sonraki aşamada faktörler tanımlanır. Bu yöntem, puan verme yönteminden farklı olarak faktörleri alt faktörlere ve derecelere ayırmaz. Her faktör anahtar işlerle tek tek karşılaştırılarak sıralanır. Ancak bu sıralama işlemi sıralama yönteminde olduğu gibi işlerin bir bütün olarak bir defada sıralanması şeklinde değil, her anahtar işin tek tek her bir faktöre göre sıralanması şeklinde gerçekleştirilir. Ayrıca bu yöntem sadece anahtar işleri kullanması, işleri karşılaştırma şekli ve faktörlere parasal değerler vermesi açılarından puan verme yönteminden ayrılır.

Yöntem Seçiminde Dikkat Edilmesi Gereken Konular

Yöntem seçimini yapmadan önce işletmenin diğer işletmeler tarafından genel kabul görmüş ve uygulamakta oldukları yöntemlerin neler olduğunu araştırması gerekir. Bir yöntemin yaygın bir şekilde kullanılmakta olmasının bir nedeni vardır. Ayrıca her endüstri alanında bir yöntemin daha ağırlıklı olarak kullanılması, işletmeler arasında karşılaştırma yapılmasını kolaylaştıracaktır. Yöntem seçiminde etkili olabilecek bir başka faktör de işletmenin herhangi bir iş değerlemesi yönteminde uzmanlaşmış elemanlarının bulunmasıdır. Bu durumda işletmenin kendi personelinin en iyi bildikleri yöntemin kullanılmasının tercih edilmesi daha doğru olacaktır. Doğru iş değerlemesi yönteminin seçilmesi hayati bir önem taşır. Ancak bu yöntemlerden birinin en iyisi olduğu söylenemez. Her işletme bütün yöntemleri incelemeli ve kendi ihtiyaçlarını karşılayacak en uygun yöntemi belirlemelidir. Ancak bir iş değerlemesi yönteminin aşağıdaki özellikleri taşıması durumunda seçimin daha isabetli olabileceği söylenebilir.

Yöntem:
- Kolay anlaşılmalıdır.
- Personelin kabul etmesini kolaylaştıracak objektif temellere dayanmalıdır.
- Alternatif oluşturan diğer yöntemlere göreceli olarak geliştirilmesi ve kurulması daha kolay olmalı ve uzun zaman almamalıdır.
- Ücret sistemine sağlam bir temel oluşturmanın yanı sıra kritik insan kaynakları sorunlarıyla ilgili bir çerçeve sunmalıdır.
- Değerlenecek işlere ve örgüt yapısına uymalıdır.
- Uzun dönemde planı uygulamak için uygun bir bilgisayar programıyla desteklenmelidir.

Sayısal olmayan iş değerleme yöntemlerinin sakıncaları nelerdir?

İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi

Organizasyonlarda üzerinde çok fazla durulmayan alanlardan biri de iletişimdir. Oysa ki bir iş değerlemesi sürecinin başında ve sonunda iletişime özel bir önem verilmelidir. Çünkü iş değerlemesinde hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın, işlerin değerleri ve işler arasında olduğu ileri sürülen değer farkları soyut ve göreceli kavramlardır. Bu kavramlar insanlar tarafından sadece onlara inanmaları için önceden hazırlanmış olmaları durumunda somut olarak algılanırlar. Her planın başarısında kullanıcıların sisteme inanmaları ve değerlemeyi yapanlara güvenmeleri hayati bir önem taşımaktadır.

İş değerlemesi karmaşık ve hassas bir çalışma olarak, şüphesiz organizasyonda gerek işler gerekse çalışanlar üzerinde önemli etkiler yaratacaktır. Bunun için, böyle bir çalışma öncesinde ilgili herkes bilgilendirilmelidir. Yapılması öngörülen iş değerlemesi çalışması öncelikle yöneticilere, özellikle de üst düzey yöneticilere tanıtılmalı ve benimsemeleri sağlanmalıdır. Çünkü üst düzey yönetimin inanmadığı ve benimsemediği hiçbir girişimin başarı şansı olmayacaktır. Ayrıca üst düzey yönetimin iş değerlemesi sürecinin değişik aşamalarındaki kritik kararlara katkı yapmaları ve sonuçta da hazırlanan planı onaylamaları gerekir. Konu hakkında hiç bilgisi olmayan yöneticilerden bunun beklenmesi mümkün değildir.

Yöneticilere sistemin tanıtılması görevi genellikle insan kaynakları yöneticisine aittir. İnsan kaynakları yöneticisi iş değerlemesinin niteliği, amaçları, işletmenin böyle bir çalışmaya neden gerek duyduğu, iş değerlemesinin işletmenin ihtiyaçlarını hangi koşullarda, ne kadar karşılayabileceği, iş değerlemesi çalışmasının kapsamının ne olacağı, iş değerlemesi yapan diğer işletmelerin uygulama ve deneyim örnekleri ve çalışmanın maliyeti (Planı hazırlama ve uygulama maliyeti) vb. konularda bir sunuş hazırlar. Bu sunuş yazılı, sözlü ya da her ikisi birlikte olabilir. Nezaretçiler günlük işler yapılırken yaşanan sorunlarla doğrudan ilgilenmek zorunda oldukları için iş değerlemesi süreci içindeki rolleri çok önemlidir. Özellikle de iş analizleri yapılırken, iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanılırken ve değerlemede kullanılacak faktörlerle ilgili karar verilirken nezaretçilerin bilgi ve deneyimlerinden yararlanılacaktır. Ayrıca yönetimde bu tür resmi planların uygulanması, bunlara göre çalışacak her bireyin belli kurallara uymalarını zorunlu kılmaktadır. Resmi planları olmayan işletmelerde genellikle politikalarda ve denetimlerde esneklikler olduğu görülebilir. İş değerlemesi planı uygulandığında nezaretçilerin özgürlükleri ve esneklikleri bir ölçüde kısıtlanacaktır. Örneğin, ücret artışları konusunda önerileri dikkate alınsa bile, iş değerlemesinde saptanan standartlara ve talimatlara uygun davranma zorunluluğu doğacaktır. Bu nedenle nezaretçilerin iş değerlemesi planlarının onları engelleyeceğini düşünerek endişe etmeleri doğaldır. Onların endişelerinin yersiz olduğu, aksine bu çalışmadan elde edilecek sonuçların daha adil ve objektif olmaları için onlara yardım edeceği konusunda ikna edilmeleri gerekir.

Yönetici olmayan personel de bu çalışma sonunda ücretlerinin azaltılacağı, işlerinin değerlerinin yanlış değerleneceği ya da işsiz kalacakları vb. gibi konularda endişe duyarlar. Onların bu endişeleri giderilmezse, sistemin başarılı bir şekilde uygulanması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle personelin varolan durumda bir değişiklik yapılması gerektiğine, rahatsızlık yaratan bazı durumlarda iyileşmeler meydana geleceğine ve bu çalışmalara kendilerinin de katkılarının olacağına inandırılmaları gerekir. Ayrıca bu programın açacağı yolun doğruluğuna, sonuçlarına ve izlenen politikanın haklılığına, nezaretçilerle birlikte tüm yönetim kadrosunun ve bu çalışmayı yapan kişilerin dürüstlüklerine güvenmeleri sağlanmalıdır. Sendikaların inanmadıkları ve onaylamadıkları bir çalışmanın uygulanması mümkün değildir. Çünkü sendikalar bu çalışmaları personele anlatacak, ikna olmalarını ve benimsemelerini sağlayacak en önemli unsurdur. Bu sürecin başında sendikaların da çalışmanın amacı, süreci ve sonuçları konusunda ikna edilmeleri ve hatta sürece katılmaları sağlanmalıdır. Kurulma ve uygulanma aşamasında izlenecek yöntemler mümkün olduğu oranda sendikayla birlikte kararlaştırılmalı ve toplu sözleşmelerde yer almalıdır.

İş değerlemesi sürecinin başlangıcında yönetimle sendikaların;
1) Ücretlerin dayandırılacağı çıktının, sonuçların, bilginin-becerinin ya da yetkinliklerin ölçülmesinde,
2) Farklı iş sınıfları için ücretlerin belirlenmesi sırasında ve
3) Standart zamanların, parça başı oranlarının, teşvik edici kazançların, çalışma koşullarına ve iş güvenliğine ilişkin anlaşmazlıkların çözülmesinde izlenecek yöntemlerin ne olacağı üzerinde uzlaşmaya varmaları gerekir. Bu grupların her biri için insan kaynakları yöneticisi ve uzmanları tarafından hazırlanacak ve uygulanacak iletişim planlarının kapsam, kullanılacak yöntem, süre ve zamanlama bakımından farklı olması doğaldır. Genel ilke olarak başlangıçta her grubun bilmeyi istediği herşey hakkındaki yeterli, doğru, ayrıntıda ve zamanlı bilgiyi sağlamak gerekir. Ayrıntılar belirlendikten sonra, kurulma aşamasındaki her adımın onlara yeterince açıklanması gerekir. Çok fazla ayrıntıya girmek gerekli olmamakla beraber, verilen bilgi her aşamada ne olup bittiğini açıklayacak yeterlilikte olmalıdır.

Geleneksel olarak sistem önce personel temsilcileri ve bölüm başkanlarıyla tartışılır ve onlar bu sistemi personele tanıtmakla görevlendirilirler. Bazen her bölümdeki personelle ayrı ayrı toplantılar yapılır, sistem tanıtılır, soruları ve itirazları yanıtlanır. Bunun yanı sıra üst düzey yönetim için brifingler, yöneticiler ve nezaretçiler için genel müdür ya da yardımcılarından biri tarafından hazırlanmış memorandumlar, personele kişisel olarak yazılan mektuplar, işletmenin dergisi veya gazetesi için hazırlanmış yazılar, bültenler, bire-bir görüşmeler, sendika temsilcileriyle toplantılar vb. gibi iletişim araçları kullanılabilir.

Örnek olayda ilgili tarafların bilgilendirilmemiş olması hangi sorunları doğurabilir?

İşlerin Değerlenmesi

Sürecin bu aşamasına kadar yapılan çalışmalar iş değerlemesine hazırlık niteliği taşımaktadır. Bu aşamada kurul ya da iş değerlemesini yapmakla görevlendirilen kişi(ler) artık işlerin değerlenmesi üzerine konsantre olabilirler. İşler, seçilmiş olan iş değerleme yöntemlerinden biri kullanılarak değerlendirilir ve bir iş hiyerarşisi elde edilir. Örneğin, puan verme yönteminde işlerin toplam puanları, faktörlerin ve derecelerinin her birinin karşılığı olarak aldıkları puanlar toplanarak bulunur. Daha sonra her bir dereceye, sınıfa ya da puana giren işler için ödenen ücretlerin ortalamaları hesaplanır. Bunun amacı işlerin değerleri ile bu işler için ödenen ücretler arasında bir ilişki kurmaktır. Hangi iş değerlemesi yönteminin kullanıldığı farketmeksizin, bu ilişki bir grafik üzerinde gösterilir.

İş değerlemesinin bir organizasyonda yarattığı değişimlerin başında ücretlerle ilgili bilgiyi genel olarak herkese açmak gelmektedir. Bireylerin toplam kazançları gizli kalsa bile, dereceler ve bu dereceler için saptanan ücret oranları açıklanmak zorundadır. Bu durumda personel sadece kendilerinin derecelerini ve ücretlerini bilmekle kalmayacak, aynı zamanda diğerlerininkileri de bileceklerdir. Eğer bu yapılmazsa, iş değerlemesinin etkisi azalabilir, birey ve bölümler arasındaki ilişkiler bozulabilir.

Özet

İş değerlemesinin genel ilkeleri nelerdir?

İş değerlemesinin genel ilkeleri; işi yapan kişinin değil işin değerlenmesi, eşit işe eşit ücret verilmesi, doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması, gizliliğin olmaması, çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi, iş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması ve iş değerleme verilerinin güncellenmesidir.

İş değerlemesi hangi yararları sağlar?

İş değerlemesinin sağlayabileceği yararların başında adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulması için gerekli altyapının hazırlanması gelir. Ayrıca iş değerlemesi verimlilik artışı sağlaması, insan kaynakları işlevlerine objektiflik kazandırması, iş etüdü çalışmalarını yönlendirmesi ve ücret giderlerinin kontrolünü kolaylaştırması gibi yararlar sağlar.

İş değerlemesi hangi açılardan eleştirilmektedir?

İş değerlemesi; sadece işlerle ilgilenmesi ve işi yapan bireyleri dikkate almaması, işleri yalnızca tanımlarına dayalı olarak değerlemesi, katı bir ücret sistemi kurulmasına yol açması ve subjektif yargılar içermesi nedeniyle eleştirilmektedir.

İş değerlemesine ne zaman ihtiyaç duyulur?

İşlerin amaçlarında, hedeflerinde ya da kullanılan yöntemde değişiklik olduğunda, nitelik ve nicelik olarak değiştiğinde, görevlerin önceliğinde ya da sorumluluk derecelerinde değişmeler meydana geldiğinde iş değerlemesi yapılmaya ihtiyaç duyulur.

İş değerlemesi yapılırken hangi yaklaşımlar izlenir?

Öncelikle işletme yönetimi hazır bir iş değerleme planını olduğu gibi ya da bazı değişiklikler yaparak kullanabilir. Bir başka yaklaşımda da işletmeye özgü bir plan geliştirmeye karar verilebilir. İşletmeye özgü bir plan oluşturulması durumunda yönetim, bu çalışmayı personelin katılımını sağlayacak ya da buna izin vermeyecek şekilde yürütebilir. Katılımcı yaklaşımda iş değerlemesi çalışmaları doğrudan yönetimin kontrolünden çıkarılıp bağımsız bir kurul ya da komite tarafından yürütülür. Katılımcı olmayan yaklaşımda yönetim çalışmaları yapmak üzere işletme içinden yöneticileri ve uzmanları görevlendirebilir. Bunun yanı sıra işletme dışından uzmanlarla ya da bir danışmanlık firmasıyla anlaşabilir veya kendi seçtiği personel ile dışarıdan uzmanların birlikte çalışmalarını sağlayabilir.

Hangi işler değerlenmelidir?

Her türlü işin değerlenmesi mümkündür. Bu nedenle bir organizasyondaki işlerin tümü iş değerlemesi kapsamına alınabilir. Ancak büyük ve çok sayıda farklı işin bulunduğu organizasyonlarda bunun yapılması çok zor olacağı ve uzun zaman alacağı için tüm işlerin değerlenmesi yerine bazı işlerin ve iş gruplarının değerlenmesi daha mantıklı olacaktır.

İş değerlemesi yapılırken hangi yöntemler kullanılabilir?

İş değerlemesi yapılırken kullanılabilecek dört temel yöntem vardır. Bunlar sıralama, sınıflama, puan verme ve faktör karşılaştırma yöntemleridir. Bazı işletmeler iki ya da daha fazla yöntemin özelliklerini birleştirerek her yöntemin çok sayıda farklı versiyonunu geliştirmişlerdir. Ancak hepsinin temelini bu yöntemler oluşturur.

İş değerlemesi konusunda kimlere, niçin bilgi verilmelidir?

Karmaşık ve hassas bir çalışma olarak iş değerlemesi herkesi etkileyecektir. Gerek başlangıç gerekse, bitiş aşamalarında ilgili tarafların bilgilendirilmesi gerekir. Bunlar işletmenin yönetici ve yönetici olmayan personeli ve sendikalarıdır. Çünkü üst düzey yönetimin inanmadığı ve benimsemediği hiçbir girişimin başarı şansı olmayacaktır. Ayrıca üst düzey yönetimin iş değerlemesi sürecinin değişik aşamalarındaki kritik kararlara katkı yapmaları ve sonuçta da hazırlanan planı onaylamaları gerekir. Diğer yöneticiler de hem çalışmaların yürütülmesi hem de hazırlanan planın uygulanması sırasında gerekli katkıyı yapabilmek için bilgilendirilmeye ihtiyaç duyarlar. Personel de bu sistemin ne olduğunu, kendilerini nasıl etkileyeceğini, çalışmaların nasıl ve kimler tarafından yürütüleceğini bilmek ister. Sendikalar ise, özellikle ücret yapısının oluşturulmasına temel olacak bir iş değerlemesi çalışmasına karşı çok hassastırlar. Bu nedenle sürecin başında sendikaların da çalışmanın amacı, süreci ve sonuçları konusunda ikna edilmeleri ve hatta sürece katılmaları sağlanmalıdır.

Test Soruları

1. İş değerlemesi aşağıdakilerden hangisiyle ilgilenmez?

a. İşlerin içerikleri ve kapsamları
b. Ücret farklılıkları
c. Personelin performansı
d. İşlerin esas gerekleri
e. İşler arasındaki uzaklık

2. İş değerlemesi aşağıdaki yararlardan hangisini sağlamaz?

a. Ücret düzeylerinin yükseltilmesini
b. Verimliliğin artmasını
c. Objektif bakış açısı kazanılmasını
d. Ücret giderlerinin kontrol edilmesini
e. Adil bir ücret yapısının kurulmasını

3. İş değerlemesi aşağıdakilerden hangisi nedeniyle eleştirilmektedir?

a. Bilgisayar destekli paket programlarının kullanılmasını engellemesi
b. Çalışmanın ilgili taraflarca benimsenmesini güçleştirmesi
c. İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesini engellemesi
d. Subjektif yargılara dayalı kararlar verilmesini gerektirmesi
e. Ücret farklılıkları yaratması

4. Bir işletmenin varolan sistemi analiz edildiğinde aşağıdakilerden hangisiyle ilgili problemlerin çözülmesi için iş değerlemesi yapılmaya karar verilmelidir?

a. İşletmenin gelirleriyle
b. Ücret yapısıyla
c. Kullanılan ücret sistemiyle
d. Ücret politikaları ve stratejileriyle
e. İşgücü piyasasındaki nitelikli ve niteliksiz işgücü arzıyla

5. İş değerlemesi aşağıdaki insan kaynakları işlevlerinden hangisi için bilgi sağlamaz?

a. Disiplin
b. Personel bulma ve seçme
c. İnsan kaynakları planlaması
d. Eğitim ve geliştirme
e. Kariyer yönetimi

6. İşletmenin kendine özgü bir iş değerleme sistemi kurması için, aşağıdaki unsurlardan hangisinin bulunması gerekir?

a. Katılımcı bir yönetim anlayışı
b. İş değerlemesi konusunda uzman personel
c. Önceden denenmiş, hazır bir iş değerleme planı
d. Uygun teknoloji
e. Yeterli zaman ve para

7. Bir iş değerleme çalışmasının en kapsamlı aşamasını aşağıdakilerden hangisi oluşturur?

a. İş değerlemesine neden ihtiyaç duyulduğunun ortaya konması
b. İşlerin analiz edilmesi
c. İzlenecek yaklaşımın belirlenmesi
d. İlgili herkesin bilgilendirilmesi
e. İşlerin değerlenmesi

8. Değerlenecek iş sayısının az olması aşağıdaki yararlardan hangisini sağlamaz?

a. Basit değerleme yöntemlerinin kullanılmasını
b. Değerlemeye harcanacak zamanın kısalmasını
c. Mavi yakalılar ile beyaz yakalıların aynı planda değerlenmesini
d. Çalışmaya katılacak kişilerin kolayca seçilmesini
e. Parasal yükün azalmasını

9. Sıralama yönteminde işler aşağıdakilerden hangisine göre değerlenir?

a. İşin gerektirdiği beceriye
b. İşin yüklediği sorumluluğa
c. İşin yapıldığı çevresel koşullara
d. İşin gerektirdiği çabaya
e. İş güçlüğü gibi kapsamlı genel kavrama

10. İş değerleme çalışmasının başında öncelikle aşağıdakilerden hangisinin bilgilendirilmesi ve sistemi benimsemesi sağlanmalıdır?

a. Yönetici olmayan personel
b. Sendikalar
c. Orta düzey yöneticiler
d. Üst düzey yöneticiler
e. Alt düzey yöneticiler (nezaretçiler)

Yaşamın İçinden

İŞ DEĞERLEMESİ VE SENDİKALAR

İş değerlemesi sonuçlarının işletmenin ücret yapısına temel oluşturması nedeniyle sendikalar açısından büyük önem taşımaktadır. Ancak bazı sendikalar zaman zaman iş değerlemesi çalışmalarına soğuk bakmakta, temel ilgi odakları ücret yapısının bilimsel olarak düzenlenmesi yerine ücret düzeyleri üzerinde olmaktadır. Bu nedenle ülkemizde olduğu gibi uyuşmazlık konularının başında ücret artış oranları gelmektedir. Oysa sendikaların ücret düzeyleri kadar ücretlerin eşitliği ve adaleti üzerinde de durmaları gerekir. Bunun bir sonucu olarak da sendikaların iş değerlemesi çalışmalarını desteklemeleri beklenir.

İşletmelerin de iş değerlemesi çalışmaları yapılırken kendi personeline ve onların sendikalarına karşı farklı tutumları olabilmektedir. Bazı işletmeler sendikaları bu çalışmalara karıştırmama eğilimindedirler. Yönetim, bu çalışmanın işletmenin sadece kendisini ilgilendiren teknik bir çalışma olduğunu düşünerek, sendika temsilcilerinin bu teknik çalışmayı yapma yetkinliğine sahip olmadıklarına inanarak ya da gereksiz müdahalelerle çalışmaları aksatarak zaman kaybettireceklerini zannederek böyle bir tutumu tercih etmektedirler. Bazı işletmeler sendikanın desteğini sağlamak ya da çalışmanın bazı konularına direnç göstermelerini engellemek için iş değerlemesinin başlıca aşamalarının sonuçları hakkında sendika temsilcilerine bilgi vermektedirler. Bazı işletmeler ise, işletme ile sendika ilişkisinin daha güçlü olmasını isterler. Bu yaklaşımla sendikayı iş değerlemesi çalışmasının tümüne katarlar. Programın sürekliliği için işletmelerin sendikalara en azından bilgi vermeleri gerekir. Fakat daha olumlu ve sağlıklı sonuçların alınabilmesi için sendikaların iş değerlemesi çalışmalarına katılmaları, çalışmaların tam bir işbirliği içinde tamamlanması ve uygulanması gerekir.

Çoğu durumda sendikaların iş değerlemesini önemli bir karar verme tekniği olarak kabul ettikleri görülmektedir. Şikâyet ya da toplu pazarlık kanalları yoluyla gerçek ücret düzeylerini belirleme kararlarını vermelerini sağlayacak temel dayanakların elde edileceğini düşündükleri zaman bu sistemi onayladıkları ve temsilci gönderdikleri de bir gerçektir. İşletmelerin iş değerlemesi çalışmalarına başlarken sendikaların işbirliğini ya da en azından başlangıçtaki onaylarını almaları hayati bir önem taşır. Sendika tam işbirliğini reddetmiş olsa bile, işletme uygulamayı düşündüğü iş değerlemesi planı hakkında bilgi vermek zorundadır. Çünkü sendikanın önceden bazı konuları bilmesi, yayılan söylentiler nedeniyle oluşan önyargılarla yersiz müdahalelerde bulunmasını engeller.

Öte yandan iş değerlemesi uygulamalarında sendikalara da önemli görevler düşmektedir. Bu görevleri yerine getirebilmeleri için sendikaların öncelikle sistemi tarafsız bir gözle incelemeleri, önyargılarından kurtulmaları gerekir. Hatta sendikalar eleştirici ve engelleyici olmak yerine, iş değerlemesinin temel oluşturacağı adil bir ücret yapısının kurulması amacıyla bu çalışmanın başlatılmasının gerektiğini işletmelere önerebilirler. Uygulamada işletmenin çeşitli sorunları için çözüm yolları öneren çağdaş sendikacılık anlayışına sahip sendikaların olduğu da görülmektedir.

Kaynak: Benligiray, S. (2003). Ücret Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi, s. 238-239.

Cevap Anahtarı

1. c – Yanıtınız yanlış ise “İş Değerlemesinin Tanımı ve Genel İlkeleri” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
2. a – Yanıtınız yanlış ise “İş Değerlemesinin Sağlayacağı Yararlar” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
3. d – Yanıtınız yanlış ise “İş Değerlemesine Yöneltilen Eleştiriler” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
4. b – Yanıtınız yanlış ise “Sisteme Olan İhtiyacın Ortaya Konması” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
5. a – Yanıtınız yanlış ise “Sistemin Amacının Saptanması” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
6. e – Yanıtınız yanlış ise “İzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
7. b – Yanıtınız yanlış ise “İş Analizlerinin Yapılması, İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
8. c – Yanıtınız yanlış ise “Değerlenecek İşlerin Seçilmesi” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
9. e – Yanıtınız yanlış ise “Kullanılacak Yöntemin Belirlenmesi” bölümünü yeniden gözden geçiriniz
10. d – Yanıtınız yanlış ise “İlgili Taraflara Bilgi Verilmesi”
bölümünü yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Cevap Anahtarı

Sıra Sizde 1

Örnek olayda gizliliğin olmaması ve çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi ilkelerine uyulmamıştır. Çünkü personele çalışmanın amacı, kapsamı ve onları nasıl etkileyeceği konusunda hiçbir açıklama yapılmamış, kendi aleyhlerine bir şeyler yapıldığı şüphesi yaratılmıştır.

Sıra Sizde 2

İş değerlemesinin ne zaman yapılacağı, neden ve nasıl yapılacağı üzerinde durulmadan, düşünülmeden ani bir olayla gündeme gelmiştir. Örnek olayda işletmenin genç yöneticisinin yaptığı araştırmalar sonucunda iş değerlemesi yapılmaya karar verilmiş ve çalışmalar sadece tek bir kişinin inisiyatifinde başlatılmış ve tamamlanmıştır.

Sıra Sizde 3

Örnek olaydaki iş değerlemesi organizasyondaki diğer işlere göreceli olarak her bir işin değerini sistematik olarak tanımlamak, bu yolla ücret yapısına daha akılcı, adil ve basit bir temel sağlamak amacıyla yapılmıştır.

Sıra Sizde 4

Örnek olayda işletmeye özgü bir plan geliştirilmeye karar verilmiştir. Bu süreçte ise, personelin katılımına izin vermeyen bir yaklaşım izlenmiştir. Bir danışmanlık şirketiyle anlaşılmış ve Emre de bu çalışmalara katılmıştır.

Sıra Sizde 5

İş tanımları sahip olmaları gereken diğer genel özelliklerinin yanı sıra çok kapsamlı ve ayrıntılı olmamalıdır. Ayrıca tanımlayıcı metinlerin aynı yerlerde bulunmalarını sağlayacak şekilde düzenlenmeleri gerekir.

Sıra Sizde 6

İş değerlemesi kapsamında değerlenecek işler seçilirken işlerin sayısı ve temel özellikleri, değerlemede yer alacak kadronun büyüklüğü ve niteliği, sendika işbirliğinin derecesi, iş değerlemesi çalışmalarına ayrılan zaman, iş değerlemesinin maliyeti ve çalışmaya ayrılan bütçe, uygulamada esnekliğin ve tutarlılığın sağlanması gereksinimi, işletmeler arasında yapılacak karşılaştırmalarda tutarlılığın sağlanması gereksinimi ve planın haksızlıkları ortadan kaldırma amacının bulunması gibi hususlar dikkate alınmalıdır.

Sıra Sizde 7

Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri kullanıldığında, bir işin diğer işe göre daha değerli bulunmasının nedeni konusunda anlaşmazlıklar çıkabilmektedir. Ayrıca yönetim personele bu değer farklılıklarını açıklamakta güçlüklerle karşılaşabilmektedir. Çünkü sıralama ve sınıflama yöntemlerini kullanan değerleyiciler işleri bir bütün olarak değerlemekte ve daha çok subjektif yargılarına dayalı kararlar vermektedirler.

Sıra Sizde 8

Personelin iş değerlemesi sisteminin açacağı yolun doğruluğuna, sonuçlarına ve izlenen politikaların haklılığına inanmaları; nezaretçilerle birlikte tüm yönetim kadrosunun ve bu çalışmayı yürüten kişilerin dürüstlüklerine güvenmeleri sağlanmalıdır. İlgili herkesin sisteme inanması ve benimsemesi sağlanmazsa, bu sistemin kurulması ve uygulanması mümkün olmaz. Sistem hangi mükemmellikte tasarlanmış olursa olsun, kullanıcılar inandırılmaz ve işbirlikleri sağlanmazsa, sisteme güven yok olur, engellemelerle ve dirençlerle karşılaşılır.

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

Aşkun, İ.C. (1969). İş Değerlemesi ve Türkiye’deki Uygulama. Ankara: Gürsoy.
Benligiray, S. (2003). Ücret Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.
Benligiray, S. (2001). İş Değerlemesi Geçerliliğini Koruyor. A.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 1(17), s. 134.
Byars, L.L. & Rue, L.W. (1997). Human Resource Management (5 th ed.). Irwin.
Durak, İ.A. (1990). İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri. Birinci Cilt, İstanbul.
Gemalmaz, O. (1995). Analitik İş Değerlendirme: Puan Yöntemi (3. Baskı). Ankara: MPM.
Güldamla, A. (1974). Türkiye’de İş Değerlendirme Uygulamasının Analizi. Ankara: MPM.
Kobu, B. (1979). Üretim Yönetimi (2. Baskı). İstanbul: İstanbul Üniversitesi
Lorenz, F.R. & Newman, P. (1970). İşin Doğru Değerlendirilmesi. Ankara: MPM.
Milkovich, G.T. & Boudreau, J.W. (1991). Human Resource Management (6 th ed.). Homewod, III: Irwin.
Riley, M. (1996). Human Resource Management in the Hospitality and Tourism Industry (2 th ed.). Oxford: Butter worth-Heineman.