09. İşlevsel Düzey Stratejileri ya da Politikaları

Bu Ünitede işlevsel politika kavramına, politikaların fonksiyonlarına, her bir işlevsel bölüme ilişkin politikaların oluşturulmasına, işlevsel politikalar arasındaki ilişkilere ve politikaların bütünleştirilmesi konusuna yer verilmiştir.

Amaçlarımız

Bu üniteyi okuduktan sonra;
- İşlevsel düzey stratejileri (politikalar) kavramı ve stratejik yönetimdeki önemi nedir?
- İşlevsel düzey stratejilerinin fonksiyonları neleri kapsar?
- Finans-muhasebe, pazarlama, üretim ve satın alma, insan kaynakları, arge, halkla ilişkiler ve hukuksal konularla ilgili politika alternatifleri nelerdir?
- İşlevsel stratejilerin birbirleriyle uyumlu hale getirerek bütünleştirilmesinin önemi nasıl açıklanır? sorularını yanıtlamak için gerekli bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.

Gima ortak istemiyor…

Türkiye’de 29 ilde faaliyet gösteren ve bu ay 46 kuruluş yılını kutlayan Gima, 77. mağazası için gün sayıyor. Yılı 78 mağazayla tamamlamayı planlayan şirket, 2002 yılını dolar bazında yüzde 22 ciro artışıyla kapatmayı hedefliyor. Önceki hafta Ankara Ümitköy’de 76. mağazasını hizmete açan şirketin 28 Eylül’de yine Ankara’da dev bir mağazaya imza atacağını belirten şirket Genel Müdürü Dengiz Pınar, bu mağazanın başlamasıyla birlikte net satış alanının 102 bin metrekareye ulaşacağına dikkat çekti. 2003 yılı için, bu yılın 4 Kasım’ını beklemek gerektiğini belirten Dengiz Pınar, faaliyetinde kan yaratan tek şirket olan Gima’nın bu stratejisini önümüzdeki yıl da sürdüreceğini vurguladı.

Gelin evliliğe sıcak bakmıyor

Perakende sektörüne devam eden yabancı ve yerli ilgisine rağmen, Gima’nın ortaklık ve işbirliklerine sıcak bakmadığını belirten Dengiz Pınar, “Gima bu konuda en güzel gelin konumunda. Ancak bu gelin şu anda hiçbir birleşmeye ve ortaklığa sıcak bakmıyor. Çünkü Türkiye’de kendi sektöründe faaliyetinde kan yaratan tek şirket konumunda ve şu an böyle bir birlikteliğe ihtiyacı yok. ” açıklamasında bulundu.

Ciro artış hedefi; yüzde 22

Her yıl dolar bazında yüzde 15 ile 22 arasında ciro artışı sağladıklarını hatırlatan Dengiz Pınar, bu yılsonunda geçen yılın bir miktar üzerinde yüzde 20 – 22 oranında dolar bazında bir ciro arası hedeflediklerine işaret etti. Ankara Söğütözü’nde Armada Alışveriş Merkezi’nde 77. mağazanın hizmete açılmasıyla birlikte bu yılki toplam yatırım tutarının 6 milyon dolara ulaşacağını belirten Pınar, bir ihtimal de olsa 2003 yılına kalması beklenen 78. mağazanın da bu yıl devreye alınması halinde, bu yılki toplam yatırımın 7. 5 milyon dolara ulaşacağını ifade etti.

100 bin metrekare aşılacak

Ortalama mağaza yatırımlarının 1. 5-2. 5 milyon dolar arasında değiştiğini ve iki ay önce Şanlı Urfa’daki mağaza yatırımının 2. 6 milyon dolar civarında gerçekleştiğini hatırlatan Pınar, “Ankara’daki mağazayla birlikte bu yılki toplam yatırım tutarımız 6 milyon dolara ulaşacak. 78. mağazayı da eğer bu yıl içinde devreye alırsak, toplam tutar 7. 5 milyon dolara ulaşmış olacak” dedi. 77. mağazanın başlamasıyla birlikte Migros hariç, ilk kez net satış alanının 100 bin metrekarenin üzerine çıkacağını belirten Pınar, “Bu bizim için son derece mutluluk verici bir gelişme” dedi.

Romanya’ya rakip zincirler giremez.

Yurtdışında dört yıldır Romanya’da tek zincire sahip olduklarını belirten Dengiz Pınar, Rusya’ya yatırım planlamadıklarına işaret etti. Pınar, “Aslında Rusya’yı da düşünmek isterdik, ama Ramstore’lar bu pazarı kapatmış durumda. Migros’un dış yatırımcıları çok iyi bir atılım yaptı. Bu nedenle Moskova’yı düşünmüyoruz ama Romanya’ya da rakip zincirlerin girebileceğini zannetmiyorum. Rusya’daki Ram Store’un yerini Romanya’da Gima almıştır. Romanya’da büyümeyi sürdüreceğiz. Bu paralelde de Romanya’da yatırımlarımız çok daha iyi, büyük komplekslerle devam edecek” dedi. Fiba Grubu’nun Ukrayna ve Rusya’da arazi satın aldığını hatırlatan Dengiz Pınar, Ukrayna’da grubun iznine ve onayına bağlı olarak, belki ileride yatırım yapılabileceğine dikkat çekti.
Dünya Gazetesi, 25 Eylül 2002, s. 9.

Anahtar Kavramlar

- Politika
- Otofinansman
- Kiralama ve satın alma
- Yatırım riski
- Tüketici koruma
- Kapasite kullanımı
- Outsourcing
- Uygulamalı araştırma
- Temel araştırma
- Saha araştırması
- Basit geliştirme
- Teknoloji geliştirme
- Bilimsel geliştirme

İçindekiler

- İŞLEVSEL STRATEJİLER YA DA İŞLEVSEL POLİTİKALAR
- POLİTİKA FONKSİYONLARI
- FİNANS VE MUHASEBE İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR
- PAZARLAMA İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR
- ÜRETİM VE SATIN ALMA İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR
- İNSAN KAYNAKLARI İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR
- ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR
- HALKLA İLİŞKİLER İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR
- HUKUKSAL KONULARA İLİŞKİN POLİTİKALAR
- FONKSİYONEL POLİTİKALAR ARASI İLİŞKİLER VE POLİTİKALARIN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ

İŞLEVSEL STRATEJİLER YA DA İŞLEVSEL POLİTİKALAR KAVRAMI

Bazı düşünürler işlevsel düzeyde belirlenen politikalara işlevsel düzey stratejileri adını vermektedirler. Gerçekten de bu bir stratejik yönetim yaklaşımıdır ve stratejinin etkin olarak yürütülmesi için politikaların şirket düzeyinden işletme düzeyine buradan da fonksiyonel alanlara kadar yukarıdan aşağıya doğru uyumlu ve koordineli şekilde yayılması gerekmektedir. Şu halde, işlevsel ya da işlevsel düzeyde, insan kaynakları, finans, muhasebe, üretim, araştırma geliştirme, satın alma vb. stratejilerden söz etmek ve politika yerine “fonksiyonel düzey stratejisi” demek stratejik yönetim yaklaşımı açısından yanlış olmayacaktır. Aslında, hem şirket, stratejik planları içinde, hem de işletme, stratejik planları içinde, bölüm planları ve politikaları stratejik planlama bütününün birer parçasıdırlar. Stratejinin uygulanmasında, işletme içi koşullarda ortaya çıkan eksiklik ve yetersizlikleri doldurmak için işlevsel alanlarda tamamlayıcı nitelikte stratejiler geliştirme zorunluluğu vardır. Şu halde, yürütmenin etkin biçimde gerçekleştirilebilmesi için, adı geçen strateji ya da politikaların ve bunlarla ilgili yönetsel süreçlerin geliştirilmesi gereklidir. Biz bu bölümde işletmenin işlevsel düzeyleriyle ilgili stratejilerinden ya da politikalarından söz edeceğiz ve strateji yerine de genel ve yaygın anlamıyla politika deyimini kullanacağız.

POLİTİKALARIN FONKSİYONLARI

Bu sorunun cevabını vermek için, politikaların fonksiyonlarının neler olduğunu bilmek gerekir. Politikalar faaliyetler için yol göstericidirler. Her işlevsel bölüme düşen görevlerin nasıl yapılacağı ve başarılacağını açıklarlar. Böylece, aşağı düzeylerdeki yöneticilere tahsis edilmiş olan kaynak ve imkânları nasıl kullanacaklarını açıklayan bir rehber görevine sahiptirler. Politikalar alt kademelere yetki devrini kolaylaştırır. Politikalar, üst kademe yöneticilerin kontrol fonksiyonu için, standart niteliği taşırlar. Yöneticilerin karar vermek için harcadığı zamanı azaltırlar. Uygulamalarda çıkar grupları için adalet ve standardizasyon sağlarlar. Çünkü benzer durumlarda aynı politikalar tekrarlanmaktadır. Politikalar, uyumlu belirlendiği takdirde, bölümler ve birimler arası çatışmaları azaltır.

Herhangi bir kuruluşun stratejik planlarında meydana gelen değişimleri yürürlüğe koymak sanıldığı kadar kolay değildir. Yeni oluşturulan strateji için faaliyet planları ve taktikler meydana getirilmeli, orta düzey yöneticiler olarak, ifade edilen fonksiyonel bölüm yöneticilerine hedeflere uygun karar ve uygulama yapabilmeleri için mutlaka yeni stratejinin gerektirdiği davranış biçimi bildirmelidir. Aksi takdirde, uygulamada en tecrübeli yöneticiler bile kararsızlık, şaşkınlık ve tedirginlik içinde bocalayabilirler. İşte, belirlenecek politikalar aksiyonu hızlandırır, orta ve alt kademe yöneticilerini kararlı hale getirir. Uygulamada işletmenin önemli fonksiyonlarını kapsayan yüzlerce politika geliştirilebilir. Bir politika özel bir durum ya da özel bir ürün için değil, bilakis bir faaliyetin yürütülmesi için genel bir rehberdir. Yöneticinin seçeneklerini birçok durumda sınırlamakla birlikte, hangi hallerde ne tür esnek davranışlar gösterebileceğini de mantıksal olarak ortaya koyar.

Üst yöneticiler, faaliyetlere yol gösteren politikalar üreterek, stratejiye işlerlik kazandırırlar. Politikalar stratejik kararların uygulamasını, işlerin gerçekleştirilmesini sağlarlar. Politika belirlenirken temel faktör, ana stratejiyle politikaların uyumlu olması ve asla “teorik” olmamasıdır. Politikalar tamamen pratiğe dönük ve işletme koşullarına uygun olmalıdır. Aslında stratejilerin genelci ve teorik kavramsal niteliği ancak, politikalar sayesinde pratik niteliğe kavuşur. Böylece stratejik amaç ve hedeflere, nasıl, hangi yollarla, ne zaman, hangi nitelikteki faaliyetlerle ulaşılacağı, açıklığa kavuşmuş olur.

Şu halde, bir yönetici ana stratejiyi uygulamak için yukarıdaki sorulara cevap bularak politikalar üretir. Örneğin; strateji değişikliği söz konusu olduğunda, politika belirleyen yöneticiler, kendi alanlarıyla ilgili olarak neyin, niçin değişeceğini düşünmeli, bunun için ne kadar paranın gerekli olduğunu, paranın nereden geleceğini ve değişimin işlerlik kazanması için, pazarlama, üretim, finans, muhasebe, personel, araştırma geliştirme ve diğer ana işletme fonksiyonlarında uygulamayla ilgili ne gibi hususların ne zaman, nasıl, hangi yollar ve faaliyetlerle gerçekleştirileceğine karar vermelidir.

Politikaların sayısı, niteliği ve çeşitliliği, firmanın büyüklüğü ve faaliyet çeşitlendirmesine gidip gitmemesine göre değişmektedir. Eğer firma küçükse ya da sadece tek bir işle uğraşıyorsa, az sayıda politika yeterli olacaktır. Küçük işletmelerde politikalar genellikle anlaşılabilir ve çoğu kez de yazılı değil sözle ifade edilir. Büyük ve faaliyet çeşitlendirmesine gitmiş karmaşık firmalarda finans, pazarlama, üretim, araştırma geliştirme, personel ve diğer fonksiyonlar için, her stratejik iş birimi ve fonksiyonları için, çok sayıda ve çeşitli politikalara ihtiyaç vardır. Çünkü her işletme biriminin ayrı ayrı politikalar üretme zorunluluğu bulunmaktadır. Küçük firmalar, az sayıda söze dayalı ve resmileşmemiş politikalarıyla büyük ve hantal işletmelerden daha avantajlı ve faaliyetlerinde daha süratlidirler.

Politika üretilirken, söz konusu olan süreçler, aynen strateji oluşturma ve seçiminde de etkili olmaktadırlar. Başka bir deyimle, çevresel faktörler politika seçiminde de etkilidirler. Ayrıca işletmenin güçlü ve zayıf noktaları ve diğer örgütsel özellikleriyle yönetimde alt kademenin gücü ve etkisi de politika oluşturmada etkin rol oynamaktadır. Politika oluşturma yatırımlarını çeşitlendirmiş işletmelerde her SİB’de kaynak dağıtımıyla beraber yürütülür. Aksi takdirde, kaynaklarının eski döneme göre azalmış olmasına firmalar direnç gösterirler, ayrıca, kaynak dağılımının değişmesi özellikle finans, muhasebe, üretim, pazarlama politikalarındaki değişimlerle paralel yapılmaktadır.

Yöneticiler yeni bir politika geliştirirken mevcut ve yeni politikaları tekrar tekrar tartışıp, yeni politikayı değişik yönleriyle görüşmeli, yeni politikaları grup çalışması yaparak oluşturmalıdır. Diğer yandan, politikalar hiçbir zaman haklı gerekçelere dayanan istisnaları önleyecek kadar katı olmamalıdır.

Geliştirilen politikaların, şirketin ya da SİB’nin ihtiyaçlarına uygun olup olmadığını kontrol etmek için aşağıdaki hususlar göz önünde bulundurulmalıdır;
- Politikalar mevcut işletmenin ya da SİB’nin ya da kurulması planlanan şirketin özelliklerine, çevresel koşullarına ve faaliyet alanına uygun mu?
- Uygulama koşulları açısından, yöneticilerin kolayca uygulayabilecekleri kadar pratik mi?
- İşletmenin başarısı için, hayati konularda yeterince politika saptanmış mı?
- Çeşitli işlevsel alanlarla ilgili olarak geliştirilmiş olan politikalar, birbirleriyle ve faaliyet zamanlaması açısından uyum gösteriyor mu?
- Gerekli zaman ve koşullarda esnekliği sağlamak için alternatif ya da esnek politikalar hazırlanmış mı?

Politikalar, stratejik seçimlerin ne olduğu açıklığa kavuştuktan sonra, hangi faaliyetlerin, kimin tarafından nasıl bir süreç ve yöntem izlenerek uygulanacağını ve ne kadar süre alacağını ya da ne zaman biteceğini, bu faaliyetlerin hangi koşullarda uygulanacağını ayrıntılı bir şekilde açıklarlar. Bu özellikleriyle stratejik seçimin sağlıklı uygulanmasını garanti eden bir takip mekanizmasıdır. Bir kuruluşu kişisel amaç ve ihtiraslardan korur, tepe yöneticilerinden alt kademe yöneticilere kadar her yönetici ve çalışanın davranışlarını işletmenin amaçları doğrultusunda disipline ederek, yönlendirici bir işlev yapar. Bu nedenle yöneticiler, hatta tepe yöneticiler değişse, stratejilerde büyük değişiklikler olsa bile, tüm politikalar değişecektir diye bir genelleme yapılamaz. Politikalar, kuruluşun amaç ve stratejileri için geliştirildiğinden kişiselleştirilmesi mümkün değildir. Ancak, tüm politikaların gözden geçirilmesi gerekir. Her stratejik plana bağlı olarak bir işlevsel plan geliştirilir. Dolayısıyla her işlevsel politikanın ilgili olduğu bir bölümsel plan bulunur. Bu nedenle politikalar işlevsel bölümlerde işlerin planlandığı gibi yürümesine yardımcı olmalı ve bölümlerarası koordinasyonu kolaylaştırmalıdır. Şirketler, kendilerinin her bir önemli durumu için politikalara sahiptir. Geliştirilmesi gerekli en küçük politikalar, firmanın her bir bölümü için, bazı kilit kararları oluştururlar. Biraz sonra bazı önemli bölümler için işlevsel politikalar üzerinde duracağız. Daha sonra bölüm politikalarının birbirleriyle bağdaştırılması konusunu inceleyeceğiz.

Her işlevsel bölüm için, tüm konuları içeren ayrıntılı listeler vermek mümkün değildir. Çünkü her işletmenin konu ve sorunları farklı olduğu gibi, her yönetici kendi yaratıcı beyni ve uzmanlık alanına göre daha derin, ayrıntılı ve farklı politikalar üretebilir.

FİNANS VE MUHASEBE İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR

Bu politikalar, şirketin kaynak dağıtım süreciyle işletmenin bütçeleme faaliyetlerine yakından bağlantılıdır. Fakat para politikaları finansmanla ilgili olup sermayenin nereden geleceğini, nasıl kullanılacağını ve gereksinimleri nasıl karşılayacağını önceden görmeye yarayan rehberlerdir. Muhasebe politikalarıysa envanterlerin nasıl kullanılacağını, harcama ve maliyetlerin nasıl belirleneceğine ilişkin soruların yanıtlanmasını kapsarlar. Aslında, bu iki fonksiyon işletme faaliyetlerinin parasal açıdan etkin ve verimli yürütülmesini kontrol eder. Bu politikaların firmanın başarılı ve başarısız görünmesinde büyük rolleri olduğu söylenebilir.

Sermaye, Otofinansman ve Borç Tedariki

İşletmeyle ilgili faaliyetlerin nasıl finanse edileceğini belirlemek için hem uzun, hem de kısa dönemli politikalara gerek vardır. Örneğin; bir finans politikası, belli bir cari oran düzeyine kadar, kısa dönemli faaliyetleri finanse etmek için, kısa süreli borç alma işlemlerini düzenler. Uzun dönemli yatırım işlemleri için, uzun süreli borç, öncelikli ve genel hisse senetleri durumuna göre oluşturulur. Doğal olarak borç alma felsefesi, nüfuz kullanma ve faaliyetlerin gidişini kontrol vb. faktörlerle sermaye maliyeti ve vergi ve benzeri yükümlülükler gibi ekonomik faktörlere de bağlıdır. Bu nedenle, politikaların oluşturulmasında bu etmenler de önemli rol oynarlar. Örneğin; 25 Ocak 1980 kararlarından sonra, Türk İşletmeleri yüksek faizler nedeniyle çok pahalıya gelen borçlarını azaltma yollarını arayarak ya otofinansman politikalarını gözden geçirdiler ya da eski alışkanlıkları olan yüksek stokla çalışma eğiliminden vazgeçmek zorunda kaldılar. Dolayısıyla, bu çevresel etken borç alma politikası yanında, envanter politikası, otofinansman politikası hatta satın alma yerine kiralama politikası vb. hususlardaki politikaları değiştirmiş oldu.

Kiralama ya da Satın Alma Seçenekleri

Sermayenin nereden temin edileceği, onun nasıl kullanılacağıyla yakından ilişkilidir. Örneğin; bir sabit kıymetin satın alınmasında uzun süreli borçlar ve özkaynaklar kullanılırken, aynı sabit kıymetin kiralanması durumunda kısa süreli borç kaynakları ya da duruma göre, orta vadeli borçlar da kullanılabilecektir. Bu durum, işletmenin borç dengesini, bütçeleme politikasını, diğer faaliyetlere kaynak aktarabilme yani, yatırım bütçesine ilişkin politikalarını da etkileyecektir. Özellikle endüstride işlerin durgun olduğu ya da kötüye gittiği hallerde özkaynakları satın alma alternatifine yöneltmek çok yanlış olacaktır. Bu tür durumlarda, özkaynaklar gelişmekte olan, pazar payı artan, endüstrilere kanalize edilebilir. Ayrıca yine, hızlı bir genişleme stratejisi durumunda, eğer özkaynaklar kısa süreler için kısıtlıysa, kiralama politikası, satın alma seçeneğinden daha uygun bir yol olacaktır. Teknolojisi hızla değişen elektronik alanlara dayalı makine ve teçhizat kullanan sektörler de yeniliklere süratle ayak uydurmak için kiralama politikasına yönelebilirler. Ayrıca satın alma durumunda ödenecek KDV, ithal vergileri gibi önemli tutarlar da kiralama politikasını, günümüzde yaygın bir finansal araç haline getirmiştir.

Yatırım Risk Politikaları

Bazı riskli yatırım projeleri için yatırım yapma durumunda başka finansman politikaları da geliştirilir. Risk, kazançla ve kayıpla yakından ilgilidir. Bazı riskli projeler başarılı olduğu takdirde, büyüme gösteren sektörlerde, çok önemli kazançlar sağlarlar. Ancak bu projelere yatırım yapma, kaybetme riskini de göze almaya bağlıdır. Çünkü riskli projeler, araştırma geliştirme, pazarlama yatırımlarını da beraberinde getirirler. Yani, bu tür stratejik seçenekte yapılan masraf da büyüktür. Şu halde, eğer bir firma genişlemeyi arzuluyorsa, daha büyük riskleri göze alır. Sadece düşük riskli projeler, yani kazanç ve kayıpları düşük projeler söz konusuysa, işletmede sıkı para politikasına ağırlık verileceği anlaşılır. Doğaldır ki tüm bu hususlar, firmanın büyüme, durgun büyüme ve tasarruf stratejileriyle yakından ilgilidir.

Sabit Kıymetlerin Kullanılmasına İlişkin Politikalar

Sabit kıymetlerin geri dönüşümü, özellikle amortisman ayırımı şeklinde, kanunların elverdiği ölçü ve seçenekler dâhilinde yapılmaktadır. Bu da; alacaklar, nihai ürünler ve hammaddelere yatırılan paraların dönüşümüne benzer. Ancak, sabit kıymet eskimeleri için ayrılan amortismanlar, gerçek giderler olmayıp, firmanın finansmanında ve özellikle de vergilerin miktarlarını azaltılıp çoğaltılarak, firma bakımından oluşacak fonlar için önem arz etmektedir. Gerek yukarıda açıkladığımız döner varlıklar ve gerekse sabit varlıkların dönüşümüne ilişkin politikalar, birbirleriyle yakından ilişkili olup, işletmenin geçmişte izlediği stratejilere ve ülkenin içinde bulunduğu enflasyon oranına göre belirlenir. Bu nedenle, yöneticiler, hangi politikanın kendileri için yararlı olacağına bu koşulsal durumları gözönünde bulundurarak karar verirler. Doğaldır ki, elde edilen bilgilerin yorumlanması ve algılanmasında yöneticilerin bireysel seçimlerinin etkisi de önemlidir.

Aslında belirlenen tüm fonksiyonel politikalar, diğer fonksiyonel politikalarla yakından ilgilidir. Bunlar, birbirleriyle uyumlu bir biçimde, işletmenin birlik ve bütünlüğünü temsil ederler. Örneğin; gerek hammadde ve gerekse mamul madde stok seviyelerinin belirlenmesi, sadece finansal açıdan bunlara yatırılan parasal değere bağlı olmayıp, işletmenin müşteri ilişkilerine, üretim süreçlerine ve pazarlama açısından da ürün dağıtım yeteneklerine bağlıdır. Eğer bir işletme, zamanında üretim politikası izleyerek stok düzeyini sıfırlamak ve azaltmak istiyorsa, bu politika finans işlevine bağlı olduğu kadar, üretim ve pazarlama yetenek ve politikalarına da bağlıdır. Müşteri portföyünü artırmak isteyen bir işletme, kredili satışlara yönelirse, bu durum, onun finansal durumunu da gözden geçirmesini gerektirebilir. Finansal politikalar işletmelerarası birleşmeler, tasfiye ve koordinasyon gibi özel durumlar açısından da önemlidir. Hisse satmak, hisse almak, ortak olmak, bir firmaya hâkim olmak, finansal açıdan işletmenin yeni fonlar edinmesi ya da fon aktarımı gibi bir takım politik kararları da gerektirir. Bu durum vergi ödemeleri, geçmiş yıl zararlarının vergiden düşülmesi vb. konular açısından da finansal fon yaratma yollarını oluşturur.

Tasarruf stratejileri izlendiği zaman, nakit akışının ne olacağı, paranın dönüş süratinin hızlandırılması, borçların tasfiyesi, hisse senetlerinin elden çıkarılması için güdülecek politikalar önem taşımaktadır. Örneğin; Türkiye’de ve batı ülkelerinde 1980 yılı başında enflasyona karşı istikrar stratejisi izlemek ve yüksek faiz giderlerinden kurtulmak için borçların azaltılması özsermayenin güçlendirilmesi yanında nakit akışının hızlandırılması politikalarının izlenmesi yoluna gidilmiştir.

Her ne kadar, finans politikaları, seçilmiş stratejinin uygulanması için oluşturulmaktaysa da uygulanan finansal politikalar ve eskiden beri alışılagelmiş yol ve yöntemler stratejik atılımları önleyebilir, yöneticilerin risk alma eğilimleri bu politikalardan etkilenebilir. Bu nedenle de strateji, alışılmış finansal politikaların ürünü olarak etkin uygulanmayabilir.

Finans politikalarının etkin şekilde belirlenmesi için, aşağıdaki sorulara cevap aramalıyız.
- Eğer bir işletme büyüme ve genişleme politikası izliyorsa gerekli fonları hisse senedi mi, tahvil mi çıkararak temin edeceğiz. Ya da hangisinden ne oranda çıkaracağız. Ağırlıklı ortalama sermaye maliyetimiz ve kâr payı dağıtım politikamız ne olacak?
- Eğer dış destekli büyüme arzuluyorsak, başka işlemlerle birleşmek için öncelikli ve normal hisse senetleri bakımından ne yapacağız? Yoksa müşterek yatırım ortaklığı mı oluşturacağız?
- Seçilen stratejinin uygulanabilmesi için nakit akışımızın ne olması gerekir? Alacak, stok devir süratleri ve bunları destekleyecek üretim ve pazarlama politikaları ne olacaktır?
- Enflasyon muhasebesi, yeniden değerleme, envanter değerleme ve maliyet muhasebesi sistemleri açısından izlenen politikalarımız ne olacak?
- Sermaye bütçeleme sistemlerimiz nasıl olacak, borçların özsermayeye oranını nasıl belirleyeceğiz. Borçsuz bir yapı düşünüyorsak, bunu hangi kâr payı dağıtım ve özsermaye artışı politikalarıyla destekleyebiliriz.
- Uluslararası finansal pazarlardan fon temini için ne yapılacaktır? Yabancı yatırımcılara açılma, hisse satma, kısa, orta ve uzun vadeli kredi kaynakları temin etme politikaları ne olacaktır?
- Yeni finansal araçlardan opsiyon, future, leasing, forfaiting, franchising vb. yararlanarak stratejiyi uygulamada yeni fon kaynakları bulmak için ne yapılabilir?
- Sermaye maliyetini ve ağırlıklı ortalama sermaye maliyetini asgari ölçüde tutmak için kısa, orta ve uzun vadeli borç terkipleri yanında bilançonun aktif yapısındaki dönen varlıklarla duran varlıklar dengesini ve bu varlıklara tahsis edilen para miktarlarını ne ölçüde ve hangi politikalarla asgari ölçülere indirebiliriz.

Finans yöneticisi tüm bu sorulara çözüm getirecek politikaları işletmesinin içinde bulunduğu durum ve koşulları ve işletmenin izlediği stratejileri gözönünde bulundurarak cevap verebileceklerdir.

PAZARLAMA İŞLEVİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR

Pazarlama konusu satış işlevinden başka, pazar araştırmaları ve planlaması, dağıtım, fiyatlandırma, reklam ve satış sonrası hizmetlere ilişkin işlevleri de içermektedir. Pazarlama işlevlerine ilişkin politikaları belirlemeden önce, belli başlı şu sorunlara cevap aramak gerekmektedir.

- Şirket, şimdi ve gelecekte hangi ürün ve hizmetleri pazara sürmek istemektedir. Mevcut ürün ve hizmetlerin satışına mı yoğunluk verecek yoksa yeni ürünlere ya da hizmetlere girmeyi mi düşünmektedir. Bunun için nasıl bir pazar araştırma, reklam, dağıtım ve satış politikalarına ihtiyaç vardır.
- Bu ürün ve hizmetleri pazarlamak için hangi pazarlara yönelebilir. Bu pazarlarda hangi reklam araçları ve politikalarıyla tutunabilir.
- Satış için hangi yollar kullanılabilir. Satışçıların davranışları nasıl olabilir. Satışları kendi satış gücümüzle mi yoksa aracılarla mı yapacağız?
- Ne türlü satış kredi politikaları etkin olabilir ve satışları artırabilir. Bu politikalar şirketin nakit akışı ve finans politikalarıyla uyumlu mudur?
- Şirketin dağıtım kanalları ne olacaktır. Tek kanal mı kullanacağız yoksa birden fazla kanal kullanarak mı piyasaya girebiliriz?
- Fiyat rekabette önemli bir unsur mudur? Tek fiyat mı, birden fazla fiyatlandırma politikaları mı izleyeceğiz. Fiyat indirimleri nasıl uygulanacaktır?
- Yeterli satış gücümüz ve satış denetim örgütümüz var mıdır? Yoksa bu hizmetleri nasıl güçlendirebiliriz?
- Pazar araştırmalarını kendi örgütümüzle mi, danışman firmalar ya da danışmanlar yardımıyla mı yapacağız. Kendimiz yapacaksak bunu yapacak örgüt ve kadromuz yeterli mi, hangi yol ve yöntemleri uygulamak gerekecektir?
- Pazarlamada ürün ve hizmetlerin kalitesinin satış ve tutundurmada önemi nedir. Ürün ve hizmet kalitesiyle pazarlama hizmetinin kalitesini nasıl artırabiliriz?
- Faaliyet alanımızda hangi ürün ve hizmetler bakımından satış sonrası hizmetlere gerek vardır. Bunlar, pazarlama etkinliği ve rekabet açısından ne ölçüde önemlidir ve müşteri memnuniyetini arttırıcı biçimde nasıl uygulanabilir?

İşletmenin Ürettiği Ürünler ve Pazarlarına İlişkin Politikalar

Ürün ve pazar matrisine göre işletmenin, birbirleriyle ilişkili ürün ve pazarlarda faaliyette bulunduğunu varsayalım. Pazar ihtiyaçlarına göre ürün hattını belirleyecektir. Buna göre, hangi özellik ve biçimlere sahip kaç yeni ürünü, ne zaman ürün hattına ekleyeceği önemli bir pazarlama sorunu olacaktır. Ayrıca, işletme ürünlerinin kalitesini pazar ihtiyaçlarına göre, saflık, görünüm, kullanım biçimi, süresi, güvenirliği vb. bakımlardan belirleyecektir. Eğer işletme modaya tabi ürünler üretiyorsa, yeni modayı, yeni ürünleri ve bu konudaki gelişmeleri yakından izleyerek müşterilerimizin ihtiyaçlarına uygun ürünleri, ambalaj değişikliklerini vb. zamanında gerçekleştirerek ürün tasarım ve politikalarını belirleyip müşterilerine duyurmalıdır.

Eğer işletme gelişme ve büyüme stratejisi güderek, ürünlerine yeni pazarlar ve müşteriler bulmaya çalışıyorsa bu takdirde, hangi tip ve nitelikteki müşteri gruplarına dönük ürünler üretip satacağına politik olarak karar vermelidir. Çünkü yeni girilecek pazarlarda her müşteri grubunun ürün nitelik ve kalitesi bakımından arzu ettikleri ürünler farklı olduğu gibi, bunlara sunulacak malların fiyat, reklam, dağıtım vb. politikaları da farklı olabilir. Ayrıca her coğrafi bölgeye ya da uluslararası yeni bir pazara girmeyi düşünüyorsak, bu pazarın, değişik kültürel ihtiyaç ve talepleri, yeni pazarların ihtiyaçlarına uygun, yeni nitelik ve kalitede ürünler üretilmesini ve bu pazarların ve müşteri gruplarının özelliklerine uygun fiyat, tutundurma, dağıtım vb. pazarlama politikaları gerektirebilir.

Dağıtım Politikaları

Bilindiği gibi bir işletme, ürettiği ürünlerini kendi kuracağı dağıtım ve organizasyonları aracılığıyla müşterilerine doğrudan satabileceği gibi, pazarda bulunan değişik araçlar kanalıyla da ürünlerini müşterilerine dolaylı olarak ulaştırabilir. Birinci seçenek, daha zor ve daha masraflıdır. İkinci seçenek, daha kolay, az masraflı ancak müşteriler üzerinde işletmenin etkisinin zayıf olduğu ve müşterilere ilişkin bilgilerin işletmeye ya hiç gelmediği ya da çok az ve dolaylı olarak ve muhtemelen değiştirilerek geldiği bir politikadır. Genellikle müşterileri coğrafi olarak dağınık ve sayıca fazla olan ürünler için aracı kullanma zorunluluğu ve uzun dağıtım kanalı politikası yerinde olabilir.

En uzun pazarlama kanalı işletme, bayiler, toptancılar, perakendeciler ve nihai müşterilerden oluşan kanaldır. Eğer işletme az sayıda müşteri için ve özellikli ya da özel bir mal üretiyorsa, bu takdirde kısa kanallardan birini dağıtım politikası olarak seçebilir.

Şekilde görüleceği üzere, en kısa kanal, işletmenin müşterilerine doğrudan satışta bulunduğu “işletme nihai müşteriler” kanalıdır. İşletmenin izlemiş olduğu, büyüme, istikrar (durgun büyüme) ve tasarruf stratejilerine bağlı olarak dağıtım politikalarının da değişme gösterdiğini ifade edebiliriz. Örneğin; büyüme ve gelişme politikaları izleyen, ürün ve pazar çeşitlenmesine giden, pazara derinlemesine nüfuz etmek isteyen işletmeler, tek kanal yerine birden fazla kanal kullanarak, mevcut ve yeni pazarlardaki müşteri gruplarının sayılarını artırmayı düşünebilirler. Aksine tasarruf stratejisi güden işletmelerse, faaliyette bulundukları ürün ve pazar sayılarını azaltmak ve en ekonomik olan kanallardan müşterilerine ulaşmak isteyeceklerinden, dağıtım kanallarını azaltma, hatta en ekonomik olan tek kanala indirmek isteyebilirler. İstikrar stratejisi güden işletmelerse, kendilerine en uygun kâr marjını veren, ürettikleri ürün ve hizmetlerin yapısına en uygun olan bir ya da birkaç kanalla müşterilerine ulaşmak isterler ve asla büyüme halindeki işletmelerde olduğu gibi her kanalı deneyen, saldırgan politika izlemezler. Görüleceği üzere, dağıtım politikası, büyük ölçüde işletmenin izlemeyi düşündüğü stratejik alternatife uygun olarak şekillenmektedir. Ayrıca, işletmeler dağıtıcıları seçerken ya da dağıtım kanalını belirlerken belirli ilkelerden hareket edecektir. Bu ilkeler de büyük ölçüde seçilmiş olan stratejiyle yakından ilgilidir.

Tutundurma Politikaları

Tutundurma politikalarının belirlenmesi de tıpkı dağıtım politikalarında olduğu gibi, tutundurması yapılacak olan ürünün özellikleri, hitap edilecek müşterinin izlediği stratejik alternatife bağlı olarak değişmektedir. Burada işletme, piyasada tutundurmak için, hangi reklam araçlarına başvuracaktır. Mal ve hizmetlerinin ne olduğu, bunların özellikleri, kalite ve fiyatları hakkındaki bilgileri, nerelerde bulunabileceğini, finansal açıdan satış kolaylıklarının neler olduğunu (kredili, taksitli, peşin vb. ) müşterilerine duyuracaktır. Duyurma araçları, yazılı (gazete, dergi, afişler, el ilanları vb. ), sözlü (radyo, hoparlör anonsları, gezici çığırtkanlar vb. ) göze ve kulağa hitap eden araçlar (televizyon, sinema, video vb. ), satıcı ve satış temsilcilerince yapılan reklamlar olmak üzere, temelde dört kısımda incelenmektedir. Bir işletme uyguladığı stratejiye göre, bu araçların hepsini birden kullanabileceği gibi, ürün ve müşterisine en uygun olan, yalnız bir aracı da kullanabilir. Büyüme, pazara derinlemesine girme, yeni pazarlara ve müşteri gruplarına erişme gayretinde olan bazı firmalar, yoğun reklam kampanyaları ve güçlü satış örgütleriyle tüm duyuru araçlarını kullanabilirler. Bu işletmelerin, reklam ve tutundurma bütçeleri de oldukça kabarıktır. İstikrar politikası güden işletmeler en uygun ve ekonomik olan tutundurma aracını tercih ederler. Hâlbuki tasarruf stratejisi izleyen işletmeler, reklam bütçelerini kısarlar, az bütçeyle en ekonomik olan ve müşteriye kendilerinin de var olduğunu hatırlatacak kampanyaları politika olarak tercih ederler.

Fiyat Politikası

Fiyatlandırma politikası da diğer pazarlama politikaları gibi, ürünün özellikleri, maliyeti, piyasadaki rekabet durumu ve işletmenin izlediği stratejiye göre şekillenirler. Örneğin; istikrar stratejisi güden, pazar payını koruyan bir işletme için, rakipleriyle olan taktik ve politikalarda fiyat önemli bir silahtır, duruma göre düşürülür, yükseltilir. Aynı şekilde, gelişme ve büyüme politikası izleyen işletmelerde pazar paylarını artırmak için ya da yeni pazarlara girmek için fiyatlarını, birim maliyetlerinin altında belirleyebilirler. Böylece, kârdan fedakârlık ederek pazar paylarını artırır, rakiplerini sindirirler. Bu takdirde fiyat, rekabet koşullarına göre belirlenmiş olmakta, büyümek, yeni pazarlara girmek ve mevcut pazarlardaki payını artırmak isteyen firmalar, fiyatın belirleyicisi durumunda gelmektedir. Diğer rekabet eden işletmeler de ister istemez fiyatı belirleyen lider firmaların takipçisi durumuna gelmektedirler.

Kuşkusuz fiyat politikasının belirlenmesinde stratejiyi belirleyen yöneticilerin yetenekleriyle kişisel özelliklerin de rolü vardır. Büyüme ve gelişmeyi düşünen stratejistlerin en önemli kozu fiyat olduğundan, gerçekçi fiyat belirlemekten ziyade, rekabetçi fiyat politikası tercih edilir. Bazen bu özel ve gerçekçi olmayan fiyatlandırma, işletme için bir felaket habercisi olabilir. Hâlbuki istikrar ya da durgun ya da makul büyüme stratejisini seçen yöneticiler için fiyatın sabit kalacağı, bir rekabet aracı olarak kullanılmayacağı, fiyat ayarlamalarının da sadece enflasyon oranında yapılacağı varsayımıdır. İşletme yöneticisi saldırgan değildir, endüstriyle birlikte büyümeyi ve rakiplerin üstüne gitmemeyi tercih eder. Eğer işletme tasarruf stratejisi güdüyorsa fiyat rekabetinin yoğun olduğu alanlardan çekilerek, rekabetin az olduğu, maliyetlerini düşürebileceği, müşteriyi cezbedeceği özellikli mallar üreteceği alanlarda faaliyet göstererek, yaşamaya ve kâr etmeye gayret eder. Tabi, bu arada, dağıtım ve reklam politikalarını da düşük maliyeti sağlayacak seçenekler üzerine kurmaya çalışır.

Uzun vadede her işletme, mutlaka, kâr edebileceği makul bir fiyat tespitini düşünmek zorundadır. Ayrıca, fiyatlar değişik müşterilere göre ve değişik satış bölgelerine göre değişebilmektedir. Bu nedenle işletme, içinde bulunduğu koşullara göre, birden fazla farklı fiyat ya da tek fiyat politikası izleme konusunda da karar vermelidir.

Kısacası, burada ifade etmeye çalıştığımız tüm pazarlama politikalarıyla işletmenin stratejisi arasında ayrıca izlenen pazarlama politikalarıyla işletmenin finansman, üretim, personel, Ar-Ge vb. politikaları arasında amaçları gerçekleştirme açısından uyum olmalıdır.

Satış Sonrası Servis (Hizmet) Politikaları

Satış sonrası hizmetler, her türlü malın satışından sonra yapılan bir hizmet olmamakla birlikte, özellikle, dayanıklı tüketim mallarıyla makine teçhizat, donanım, bilgisayar vb. gibi endüstriyel sermaye mallarının satışlarından sonra periyodik bakım, tamir, onarım gibi hususların faaliyeti aksatmadan sürdürülmesi konusunda müşteriye güven verilmesine ilişkin çabaların organizasyonuyla ilgilidir. Örneğin; alınan bir otomobil, buzdolabı, televizyon vb. bir ev gerecinin pazarlamasında ya da bir makine, tezgâh ya da elektronik donanımlı bir üretim aracının satışında aranan güvence, periyodik bakımların, tamir ve onarımların, gerekli yedek parçaların ihtiyaç anında bulunması ve derhal gerekli hizmetlerin bilgili ve yetenekli ellerden ve en ekonomik biçimde yerine getirilmesi gerekmektedir. Satış sonrası hizmetler konusunda müşteri, sorunlarıyla baş başa bırakılırsa işletmelerin beklenen stratejik başarıyı elde etmeleri imkânsız hale gelecektir.

Burada önemli olan, satış sonrası hizmetlerin gereğini ve değerini uygulamaktan çok, bu hizmetlerin yapılmasında ne tür politik seçenekler olduğu ve işletmenin hangi seçeneği benimseyeceği hususudur. Günümüzde satış sonrası hizmetler için birçok seçenek vardır. Özellikle faaliyetlerini geliştirme, yeni ürünler üretme, yeni faaliyet alanlarına, yeni pazarlara girme stratejisi izleyen işletmelerdeki stratejilere, büyüme ve gelişme stratejileri adını veriyoruz. Satış sonrası hizmetleri, kendilerinin kuracakları örgütlerle yapmaları, büyüme nedeniyle ekonomik olmadığı ve teknik eleman bulma zorluğuyla karşılaşıldığı için, bu tür hizmetler yetkili servisler tarafından yapılmaktadır. Bu servislerin tamamı özel ve kendi hesabına çalışmakta ve anlaşma gereği, sadece o firmanın satış sonrası servis hizmetlerini yürütmektedirler. Firmanın garanti kapsamında olan hizmetlerinden para alınmamakta ve bu gibi garanti kapsamı, bakım, onarım ve parça giderleri firmadan tahsil edilmektedir. İşletme, bu türlü teknik hizmet veren küçük kuruluşların elemanlarını, yeni teknik ihtiyaçlar doğrultusunda, sürekli olarak eğitmektedir. Buna örnek olarak, ülkemizde dayanıklı tüketim malı üreten Arçelik ve Profilo firmalarını gösterebiliriz. Büyüme stratejisi izleyen firmalardan bazıları da satış sonrası servisleri etkilice yerine getirmek için, bir ikinci politik yol olarak, bu hizmetleri pazarlama yapılan yerlerde kurulan, bu küçük teknik hizmet işletmeleriyle ortak olarak yürütmektedirler. Sermaye, araç, gereç ve eğitim üretici işletme tarafından sağlanmakta, yerel ortaksa, yetenek, bilgi, beceri, dürüstlük gibi kişisel özellikleriyle ortaklığa iştirak etmektedir.

Eğer işletme, büyüme ve gelişme stratejisi yerine, durgun büyüme ve istikrar stratejisini izliyorsa satış sonrası hizmetler, yukarıdaki iki politika yanında, bizzat işletmenin kendisinin kuracağı hizmet firmaları tarafından da yürütülebilir. İşletme süratli büyümediği için buna imkân bulabilir.

Küçülme ve tasarruf stratejileri izleyen işletmeler, satış sonrası servisleri sadece kendilerine hizmet edecek bağımsız firmalar tarafından yürütemez. Bu işletmeler, kendilerinden başka firmalara ya da markalara da hizmet edecek kuruluşlarla işbirliğine gidebilirler ya da faaliyetlerini daraltarak sadece, yoğunlaştıkları pazar alanlarında daha etkili hizmet etmek için, kendi servislerini kurma yoluna giderler.

Yukarıda açıkladığımız gibi işletmeler, satış sonrası servis gereksinimi duyuyorlarsa bu konuda izledikleri stratejileriyle uyumlu olarak, bazı politik seçeneklere sahip bulunmaktadırlar. Burada açıklanan politik seçenekler dışında, pek çok seçenek bulunabilir ve uygulamaya konulabilir.

Tüketici Koruma Politikaları

İşletmecilikte günümüzün kralı tüketicidir. Bu nedenle, yoğun rekabet ve değişim ortamında başarılı olabilmek, müşterilerini memnun edebilmek için pazarlamacılar, kraldan daha çok kralcı olabilecek politikalar izlemelidir.

Tüketici koruma politikaları, garanti süreleri içinde bakım, onarım, ücretsiz tüketici eğitimi ve kursları, bozuk ve hatalı malların değişimi, müşteriyi malı, içeriği ve kullanım biçimi konusunda bilgilendirme, malın tehlike arz eden ve sağlığa zararlı olan özellikleri konusunda müşteriyi uyarma vb. hususlar, belli başlı tüketici koruma politikalarıdır. İşletme, büyüme, gelişme, geniş pazar alanlarında ismini duyurma ve tutunma stratejisi güdüyor ve müşteriye güven vermek istiyorsa yukarıdaki politik seçeneklerin hemen hepsini, parasal riskleri de gözönüne alarak uyumlu şekilde yürürlüğe koyar. Bu hususlar, istikrar ya da tasarruf stratejisi izleyen işletmelerde kısmi ya da kısıtlı olarak yürütülmektedir.

ÜRETİM VE SATIN ALMA İŞLEVLERİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR

Bilindiği üzere işletmeler, mal ya da hizmet üretimini gerçekleştirmek üzere kurulmuş ekonomik birimlerdir. Bu nedenle, işletmenin asli fonksiyonu mal ya da hizmetleri ekonomik biçimde üretmektir. İşletmeler pazarda satılabilecek miktardaki ürünü, müşterinin istediği zamanda, istediği kalitede ve kendilerine maksimum kâr sağlayacak düşük maliyetle üretmek zorundadırlar. Girdi temini ve maliyetlerinin kontrolü, çıktıya dönüşüm sürecinin kaliteli ve ekonomik biçimde gerçekleştirilmesi, üretim yöneticisinin en önemli görevleri arasında yer almaktadır.

Üretim ve satın alma işlevlerine ilişkin politikaları belirlerken yöneticiler, aşağıdaki soru ve sorunlara cevap aramalıdırlar:

- Üretim işlevini mevcut donanım ve tesisler, vardiyalar, işgücü sayı ve kalitesiyle gerçekleştirebilir miyiz? Belirlemiş olduğumuz yeni strateji doğrultusunda, ilave eleman, makine, teçhizat ve vardiyalara ihtiyaç var mıdır? Bunları nerelere yerleştireceğiz; eski tesisleri mi genişleteceğiz, yoksa yeni fabrika ve üretim birimleri mi kuracağız?

- Mevcut işçileri yeni teknolojik gelişmeler nedeniyle işten mi çıkaracağız? Yerlerini mi değiştireceğiz? Eskiye nazaran küçülme, tasarruf, tasfiye stratejisi izliyorsak ne zaman, ne kadar işçiyi, hangi üretim yerlerinden alıp çıkarmalıyız? Eğer yeni üretim alanlarına giriyorsak bu işgücünü nerelerde istihdam edebiliriz?

- Üretim faaliyetlerini gerçekleştirmek için, yeni hammadde ve malzeme kaynakları bulmak gerekli midir? Malzeme akışının asgari maliyetlerle yürütülmesi için sıfır stokla çalışacak, tam zamanında üretim düzenini (JIT) kurabilir miyiz ya da mutlaka bir emniyet stoku düzeyine sahip olmalı mıyız? Eğer emniyet stoku seviyesi gerekliyse hangi hammadde ve malzemeler için ne miktarlarda emniyet stoku seviyesine ihtiyaç olacaktır?

- Malzeme akışının programlandığı gibi yürütülebilmesi için, ana satın alım işlerini sürdürecek kaç satın alıcıya ihtiyaç vardır ve satın alma bölümünün kadrosunda kaç kişi istihdam edilmelidir. Mevcut kadroya yeni eleman takviyesi gerekmekte midir?

- Üretim programının ve malzeme akışının kesintisiz devamı için, satıcılara vereceğimiz en ekonomik sipariş miktarlarıyla sipariş periyotlarımız (sürelerimiz) ne olmalıdır?

- İşletmenin mevcut üretim potansiyeliyle ulaşabileceği asgari toplam maliyet ve birim maliyet düzeyi ne olmalıdır? Bunun için yapılması gerekenler ve izlenecek politikalar nedir?

- İşletme maliyetlerini düşürmek için hangi yol ve teknikleri kullanmalıdır? Hangi malzeme ve yöntemleri elimine etmeliyiz. Pahalı malzemeler yerine daha ucuz ama aynı görevi yapacak alternatif malzemeler mevcut mudur? Personelin daha verimli olabilmesi için ne gibi teknik eğitimler yapılabilir? Maliyet kontrolü için nasıl bir sistem geliştirilmelidir?

- İşletmenin kalite politikası ne olmalıdır? Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesine ne ölçüde önem verilmektedir? Kalite çeşitlendirmesine gidilecek midir? Kalite yükseltme programları ne olacaktır; kalite çemberleri, istatistikî kalite kontrol teknikleri toplam kalite yönetimi ve benzeri tekniklerden hangisini ya da hangilerini uygulamaya koyabiliriz?

- İşletmenin makine teçhizat ve diğer donanımlarının düzenli, verimli ve ekonomik biçimde çalıştırılması için uygulanacak bakım, onarım, revizyon, yedek parça ihtiyaçları ve parça değişim programları geliştirilmiş midir? Bu konuda alternatif yöntem ve stratejiler var mıdır ya da geliştirilebilir mi?

- Üretim standartlaştırılmış kütle üretimi şeklinde mi yürütülecektir, ya da standart dışı müşterinin istekleri doğrultusunda siparişe göre mi yapılacaktır? Yapılacak olan üretimler ne dereceye kadar ya da hangi safhaya kadar planlanabilir ve planlı biçimde yürütülebilir?

- Mamul stokları için en alt ve en üst stok düzeyleri neler olabilir, sıfır stok düzeyiyle çalışmanın kazanç ve riskleri nelerdir?

- İşletmenin ürettiği mamulleri için hammadde temini sorun ve sıkıntıları var mıdır? Ya da, üretilen mamullerin pazarlanmasında sorun ve darboğazlarla karşılaşılmakta mıdır? Bu sorunların üstesinden gelebilmek için dikey bütünleşmeye gidilebilir mi? Örneğin; finansal imkânlarımız ve işgücü olanaklarımız, satın alma yerine üretmeye müsait midir? ya da nihai müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve malımızın satışını artırmak için bir üst yeni üretim ve satış birimleri kurabilir mi? Diğer bir deyimle dikey bütünleşme derecemiz ne olmalıdır? Bunu stratejileri ile nasıl bağdaştırabiliriz?

- Üretim maliyetlerimizi düşürmek üretim kalitesini yükseltmek, makine ve donanımların verimliliğini artırmak için üretim tipi, sistemi ve teknolojisinde ne gibi değişiklikler yapılabilir? Bu hususlarda rakiplere kıyasla rekabet gücümüzü artırmak için işletmenin araştırma ve geliştirme imkânlarından faydalanma ya da ülke içi ve ülke dışı kaynaklardan teknoloji transferi olanakları nelerdir?

- Üretim faaliyetlerinde iş kazalarını asgariye indirmek, beşeri sermaye kayıplarını önlemek ya da aynı zamanda büyük tazminat taleplerinden kurtulabilmek için alınabilecek ya da geliştirebilecek iş güvenliği düzenlemeleri ne olmalıdır?

İşletmenin ya da stratejik iş biriminin izlediği stratejiler (büyüme, istikrar ya da durgun büyüme, tasarruf) ile yukarıda kısaca temas ettiğimiz yol ve yöntemleri arasında kurulacak ilişkilere göre izlenecek üretim ve satın alma politikaları, tepe yönetimi yetkilileriyle üretim fonksiyonundan sorumlu yöneticiler ve diğer fonksiyonel alanlardan sorumlu yetkililerin katılımıyla planlama komitesinde belirlenecektir.

Kapasite Kullanım Politikaları

Her işletmenin stratejisi, o işletmenin arzu edilen üretim miktarını ve dolayısıyla kapasite kullanım derecesini de gösterir. Bu durum, belirlenen stratejiyle üretim kapasitesi arasındaki uyumu göstermektedir. Eğer işletme, ek yatırım harcamaları yapmaksızın ya da yeni bir fabrika ünitesi kurmaksızın elindeki yatırım kapasitesiyle büyümeyi arzu ediyorsa, böyle bir büyümeyi gerçekleştirecek atıl kapasiteye sahip olmalıdır. Eğer işletme bir ya da iki vardiyayla çalışıyorsa, vardiya sayısını üçe çıkararak mevcut üretim kapasitesini artırabilir. Diğer taraftan, mevcut üretim sistemi ve kapasitesi, yeni stratejinin gerektirdiği üretim miktarını sağlayamayacak durumdaysa mevcut üretim tesislerinin kapasitesini artıracak genişletme (tevsii) yatırımlarına gidilebileceği gibi, yeni pazarlara yakın fabrika binaları da inşa edebilir. Ayrıca üretim hızını ve kalitesini artıracak yeni teknolojilerin seçimine gidilerek tesislerin kapatılması ya da satılması yolu da bir seçenek olarak düşünülebilir.

Yukarıdaki çeşitli politik alternatifleri, işletmenin büyüme ve gelişme stratejisi izleyeceği varsayımından hareket ederek geliştirmiş bulunuyoruz. Bilindiği gibi işletmeler, aynı zamanda tasarruf ya da tasfiye politikaları da izleyebilirler. Bu takdirde, üretim miktarı geçmiş dönemlere göre azaltılmaktadır. Birim üretim maliyetlerini artırmadan ve atıl kapasite sorunu yaratmadan, hangi tesisleri ve fabrika binalarını kapatacağız, ne kadar ve hangi personelin işine son vereceğiz gibi sorulara cevap verecek politikalar geliştirilmelidir.

Kapasite kullanım politikaları, uzun süreli üretim planlarının pazarlama planlarıyla karşılıklı olarak, koordine edilmesiyle geliştirilmektedir. Kapasite kullanımı pazardan ya da müşteriden gelecek talep miktarlarındaki değişmelerle değişikliğe uğramaktadır. Örneğin; mevsimlik talep değişmelerine göre kapasite kullanımı dereceleri değiştiği gibi, müşterilerle yapılan satış kontratları işletme yöneticileri için sürekli asgari üretim kapasitesi için gösterge oluştururlar. Asgari kapasitenin üzerine çıkan üretim artışlarını karşılamak için, vardiya artışları ve geçici işçi çalıştırma ya da fazla mesai yaptırmak suretiyle karşılanabilir. Ayrıca, mevsimlik ya da kronik atıl kapasite sorununu çözmek için, mevcut üretim tesislerini, başka mal ya da hizmet üretiminde kullanabilme ya da başka üreticilere kiralama politikaları geliştirilebilir.

Bazı işletmeler, mevsimlik ya da geçici olarak ortaya çıkan talep artışlarını karşılamak için, mevcut üretim kapasiteleri yetersiz kalıyorsa, fason iş yaptırarak üretimi kendileri yapacak yerde başka işletmelere sipariş edebilirler ya da başka işletmelerin makine ve donanımlarını geçici bir süre için kiralayarak, meydana gelebilecek talep artışlarını karşılama yoluna giderler. Ancak, bütün işletmelerin temel arzusu, uzun süreli ve yöneticileri stres ve sorunlarla karşı karşıya bırakmayacak istikrarlı kapasite oluşturulmasıdır. Bununla beraber, büyüme trendi gösteren tüm işletmelerde, üretim kapasitesinin, belirli periyotlarla (yatırım süreleri ile) sürekli arttırılması sorunu yaşanacaktır. Bazı işletmeler büyüme süreci içinde, kapasitelerini artırma sorunlarını başka işletmelerle ya da rakiplerle birleşmek ya da müşterek yatırım ortaklıklarına giderek çözümleme yoluna gitmektedirler. Bu takdirde ortaya mevcut işletmenin ya da stratejik iş biriminin dışında yeni bir kuruluş ya da dışsal büyüme türü çıkmaktadır.

Üretim Tesislerinin Kuruluş Yerlerinin Seçimine İlişkin Politikalar

Yukarıda açıklamaya çalıştığımız büyüme ve gelişme stratejileri uygulandığında, ortaya çıkan önemli sorunlardan biri, kapasite artırımını sağlayacak yeni yatırım yerlerinin nereler olacağı hususudur.

Üretim ya da fabrika tesislerinin kuruluş yerlerinin seçimi, müşteriye yakınlığa, dağıtım imkânlarının ve pazarlama kanallarının çeşitliliğine, hammaddeye yakınlığa, hammadde nakliye kolaylıkları ve girdilerin işletmeye giriş maliyetlerine, tesislerin kurulacağı yerde işgücü temin imkânları ve maliyetleri (ücret seviyelerinin durumu), enerji kaynaklarının bolluğu ve maliyetleri vb. faktörlere bağlıdır. Ayrıca, tesislerin kurulacağı arsa maliyeti, bulunan arsanın büyüklüğü, ileride meydana gelecek genişletme yatırımları için uygunluğu, özellikle sürekli büyüme politikası izleyen, ileride satışların artacağını düşünen ve finansal sıkıntıları olan işletmeler için önemlidir.

Eğer işletme, yabancı ülkelerde yatırım yapmayı planlıyorsa yatırım yapılacak muhtemel ülkelerin seçiminde ekonomik, sosyal ve politik istikrar, kâr transferleri, vergi koşulları, gümrük mevzuatı gibi bir takım hususlar, daha önce açıkladığımız koşullara ilave edilmelidir.

İşletme finansal açıdan yeterli sabit yatırım yapabilecek güce sahip değilse, ekonomik avantajı elde bulundurmak için yeni tesis ve donanım eskilerinin yanına kurabilir. Bazı hallerde de daha büyük üretim kapasitesine kavuşabilmek için mevcut tesislerini söküp, teknolojik özelliklere sahip tesisleri onların yerine kurabilir.

Üretim İçin Hammadde ve Doğal Kaynakların Temin Edilmesine İlişkin Politikalar

İşletmenin en önemli politik kararlarından biri de satın alma seçeneklerinin belirlenmesidir. Üretim için hammadde ve doğal kaynaklar, nerelerden hangi kaynaklardan temin edilebilir, bu kaynakların yanında, aynı işleri görecek ikame hammaddeler mevcut mudur, fiyatları ne düzeydedir, işletme ya da üretim tesislerin uzaklıkları ne kadardır, hangi nakliye araçlarıyla (tren, vapur, karayolu, uçak) taşıma alternatifimiz vardır, taşımanın olası maliyeti ne kadardır vb. soruların cevapları, hammadde tedarikine ilişkin politikaların belirlenmesinde, temel konuları oluşturur.

Satın alma politikalarının belirlenmesinde satıcıların sayısı ve piyasaya hâkimiyeti de girdi maliyetleri ve kalitesinin belirlenmesinde, dağıtım işlerinin devamlılığında çok önemlidir. Bu nedenle, tek satıcıya bağlı kalmak yerine, alım kaynaklarının artırılması yoluna gitmek, girdi temininde devamlılık, kalite ve maliyet endişelerinin giderilmesi, darboğazların aşılması açısından önemlidir. Ancak, bu takdirde, büyüme ve gelişme stratejilerinin gerektirdiği üretim düzeyleri gerçekleştirilebilir. Kaynak bulmada darboğazlar, satıcıların sayısının az olması, piyasaya hâkimiyetleri, işletmenin durgun büyüme, hatta bazen tasarruf ya da tasfiye stratejileri izlemesine neden olmaktadır. O halde, stratejik seçimler de satın alma politikalarından etkilenebilmektedir.

Satıcıların sayılarının az, üretim kapasitelerinin yetersiz olduğu ya da piyasaya hâkim oldukları durumlarda işletme, iki politika izleyebilir. Bunlardan biri, aynı işleri görecek yeni malzeme araştırmak, malzeme bilgi ve teknolojisini geliştirmek, ikame hammaddelere yönelmek, ikincisiyse, satın alma yerine bu hammadde ve doğal kaynakları üretmek için yatırımlar yapmak, diğer bir ifadeyle dikey bütünleşmeye gitmektir.

Bu politikayla işletme, daha ucuza ve daha kaliteli hammaddeyi kendi üreterek dışsal tasarruflar sağlar, önemli rekabet gücü ve avantajlarına sahip olabilir. Böyle bir politikayı izleyebilmek için işletmenin, büyük üretim kapasitesinde olması ve güçlü bir finansal kaynak yapısına sahip bulunması zorunludur. Çünkü işletme asıl amacı dışına çıkıp, kaynaklarını bölerek, yeni bir alana yönelmektedir.

İşletme, hammadde ve malzeme alımında değişik kaynaklar kullanıyorsa bunların, üretilen ürünler üzerinde olumsuzluk ya da farklılık yaratan etkilerini ortadan kaldırmak için hammaddelerin kalite kontrol ve kabul edilebilirlik açısından güvenirliliğine daha çok önem vermek zorunda kalabilir. Çünkü değişik kaynaklardan alınan hammaddelerin ve yarı mamullerin standartları genellikle değişik olabilmektedir.

Bazı işletmeler, seçtikleri dikey bütünleşme stratejileri gereği hammadde ve malzemelerini kendileri üreterek o sektör içinde hem kendi ihtiyaçlarını ve hem de piyasada diğer işletmelerin, hatta rakiplerinin ihtiyaçlarını karşılayacak çabalarda bulunurlar. Böylece işletme, ürettiği yeni ürünlerle farklı ürün hatlarına kavuşabilir ya da bunları birbirinden ayrı birer firma halinde, farklı stratejik işletme birimleri olarak çalıştırır. Örneğin; Sabancı Holding lastik sektöründe, dikey bütünleşmeye böyle farklı stratejik iş birimleri kurarak gitmiştir. Brisa, Beksa, Kordsa, Dusa birbirinden farklı ama lastik üretiminde dikey bütünleşme için kurulmuş farklı SİB’ni oluştururlar.

İşletmeler dikey bütünleşmeye gitme kararlarını verirken, satın almanın mı yoksa imal etmenin mi kendileri için yararlı olacağını, politik bir karar olarak, çok iyi analiz etmelidirler. Daha sonra, kurulacak tesislerin en uygun kapasitesinin ne olacağını, kurulacak tesislerde çalıştırılacak personel miktar ve kalitesinin belirlenmesini, yatırımın yapılması için gerekli finansal kaynak ve koşullarının bulunmasını sağlamak gereklidir.

Satın alma ve ikmal politikaları bazen, işletmeler için o kadar yaşamsal ve hatta bazen, karlı bir durum arz edebilir ki işletme, büyüme ve gelişmeyle ilgili stratejik seçimlerini aşağıya doğru (kaynaklara doğru) bir dikey bütünleşmeye yönelme şeklinde yapmakta, diğer yatırım alternatif ve stratejilerinden vazgeçmektedir. Satın alma yerine imal etme politikası, fonksiyonel politika çıkmazının işletme stratejisi üzerine etki edip işletmenin, dikey bütünleşmeye giderek, yeni yatırımlarını (yeni SİB’lerini) hammaddelere doğru yönlendirmesine neden olmaktadır. Bu da politik sorun ve sıkıntıların, stratejik alternatiflerin seçiminde etkili bulunmasının en güzel örneklerden birini oluşturur.

Üretim için girdi temininde, firmanın bu girdileri kendi üretmesi ya da dış kaynaklardan alması (outsourcing) için Wheelen ve Hunger aşağıdaki matrisi geliştirmişlerdir.

Şekilde görüleceği üzere faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı katma değer düşük, rekabet avantajı açısından faaliyetin potansiyel değeri yüksek ise işletme ihtiyaç duyduğu bazı girdileri kendi üretebilir ancak bu çabalarını gittikçe önerilir.

Yukarıdaki matris bir işletmenin dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) yoluyla üretim için gerekli olan hammadde, yedek parça, yarı mamul, hizmetler, bakım, satış sonrası hizmetleri v. b. (girdileri) tedarik etme kararında, yöneticilere yardımcı olacak bir rehberdir.

Burada asıl amaç, üretim için tüfekli girdileri satın alma ya da üretme kararını verirken firmanın içsel temel yeteneklerini (core competencies) göz önünde bulundurmak, bu yeteneklerin sürekliliğini sağlamak, uzun süre korumak ve rakiplere kıyasla, rekabet avantajlarını en iyi şekilde elde tutma yollarının bulunmasında bu temel yetenekleri yönetebilmektir.

Günümüzde, global ve değişken rekabet koşullarında ve dinamik şebeke örgütlerin sağladığı dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) gittikçe yaygınlaşmaktadır. İşletmeler çoğu girdilerini, bu faaliyetlerini kendileri yaptıkları takdirde maliyet, fiyat, kalite, erken teslimat, hammadde, yarı mamul ve hizmetlerde yapılabilecek yenilikler yapamıyorlarsa ürettikleri, ürünlerde temel yetenekleri sağlayabilmek için mutlaka dış kaynaklardan yararlanmaktadırlar.

Faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı katma değeri düşük; aynı zamanda, rekabet avantajı açısından faaliyetin işletme için taşıdığı potansiyel değer de düşükse işletmenin üretim için ihtiyaç duyduğu gerekli girdiyi, pazarlardan pazarlık yapmak suretiyle alması uygun olacaktır.

Faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı katma değer yüksek; ancak, rekabet avantajı açısından faaliyetin taşıdığı potansiyel değer düşükse işletme ihtiyaç duyduğu girdileri dış firmalardan uzun vadeli satış anlaşmaları yapmak suretiyle tedarik edebilir. Çünkü buradaki amaç, faaliyetin belirli firma ya da en fazla iki firmadan alınması ve bu tedarikçi firmaların işletmenin kontrolünde olmasıdır.

Ürünlerimize olan toplam katına değerin korunması için zorunluluk arz etmektedir. Nihayet sonuncu seçeneğimiz; faaliyetin işletmenin ürün ve hizmetlerine sağladığı toplam katma değerin ve aynı zamanda, rekabet avantajı açısından faaliyetin işletme için taşıdığı potansiyel değerin her ikisinin de yüksek olduğu alternatif durumunda işletmenin ihtiyaç duyduğu girdiyi tamamen dikey entegrasyona (bütünleşmeye) giderek kendisinin üretmesi uygun olacaktır.

Kullanılan Üretim Yöntem ve Teknolojilerine İlişkin Politikalar

Hedeflenen çıktıları ya da üretim miktarlarını sağlamak için kullanılan yöntemler, çoğunlukla üretim teknolojileri tarafından belirlenir. Teknoloji günümüzde üretimin yapılmasında kullanılan araç ve gereçlerin kalitesi ve özelliklerine göre değişmeler göstermektedir. Bazı teknolojiler basit, emek yoğundur. Bunun yanında mekanik, yarı otomatik, otomatik, elektronik, robotik vb. niteliklere sahip bir dizi teknolojik özellikler taşıyan üretim donanımından söz edilebilir. Teknoloji hem verimliliği artırır, hem kaliteyi iyileştirir, böylece işletmenin rekabet gücünü artırarak, üretilen mal ve hizmetlerin, dünya pazarlarında daha kıymetli olmasına katkı sağlar. Üstün teknoloji, üretilen malların daha iyi kalitede üretilmesini sağladığı gibi, birim maliyetleri düşük düzeylere indirerek firmanın, maliyet liderliğine ulaşmasına yardımcı olur. Toplam aktif kârlılığı da artar.

Üretim bilgi ve teknolojisinde sürekli gelişme, işletmelerin pazar hâkimiyeti geliştirme stratejileri, maliyet liderliği, yeni ürün ve hizmet alanlarına girme, ürün farklılaştırma stratejileri açısından çok önemlidir. Bu bakımdan bir işletmenin faaliyette bulunacağı alanlarda, mümkün olan tüm teknolojik imkân ve alternatifleri bilmek ve seçtiği stratejinin uygulanmasında bu uygun seçeneği belirlemek zorunluluğu vardır. Günümüzün küreselleşme politikaları, verimlilik ve kalitenin dünya pazarları için değerli ve anlamlı mal ve hizmet üretme bakımından son derece önemli olduğunu göstermektedir. Ancak, çağımızda bu iki kavramın temel belirleyicisi de gelişen üstün teknolojilerdir. İşletmeler üretim politikalarını seçerlerken, ellerindeki parasal imkânları ve buna uygun teknolojik seçenekleri, hatta araştırma ve geliştirme faaliyetlerini belirlemek ve yönlendirmek zorundadır.

Günümüz dünyasında verimlilik liderliğini yapan ABD ve Japonya, daha sonra da Avrupa Birliği ülkeleri, rekabet avantajlarını üstün teknolojik özelliklere sahip üretim donanımlarına, katılımcı kalite çemberlerine, geliştirilmiş kalite kontrol teknik ve yöntemleriyle toplam kalite yönetimi anlayışlarına borçludurlar.

Üretim Araç ve Gereçlerinin (Donanımlarının) Bakımına İlişkin Politikalar

Stratejinin hedeflediği verimlilik, kârlılık, pazar hâkimiyeti ve kalite amaçlarının geliştirilebilmesi için üretimde en uygun olan teknolojinin seçilmesi yeterli değildir. Bütün bu hedeflerin devamlılığının gerçekleştirilebilmesi, teknolojinin temsil edildiği araç, gereçlerin, teknik donanımın robotik bakımı ve onarımını gerektirmektedir. Bunun için mekanik, elektronik ve robotik donanımların uzun ömürlü ve hatasız iş yapabilmeleri için bakım, yol, yöntem ve seçenekleri vardır. Bunlarla ilgili yazılım programları mevcut olduğu gibi, bu programları işletecek bakım ve onarımlarını ehliyetle yapacak personelin seçimi ve eğitimi gerekmektedir. O halde, bakım ve onarım işleri de ayrı bir bütçe ve yatırım konusunu oluşturmaktadır. Bazı işletmelerde bakım işi çok ciddi ve hayati önem taşımaktadır. Örneğin; ulaştırma sektöründe, hava ve karayolları taşımacılığında, yine elektrik üreten atom santrallerinde, çevre kirliliğine yol açan bazı kimya endüstrilerinde ekipmanların ve teçhizatın bakım programlarını çok titiz biçimde seçmek ve uygulamak gereklidir.

Bir işletme genişleme ve pazara hâkim olma stratejisi güdüyorsa ürünlerinin kalite ve verimliliğinden ödün vermeyeceği için, üretim donanımlarının bakımı için en iyi teknolojiyi uygulamak ve bu konuda yatırımdan kaçınmamayı tercih edecektir. Aksine, küçülme, geri çekilme ve tasfiye stratejileri izleyen işletmeler daha basit bakım politikası seçeneğini tercih edebileceklerdir.

Bakım politikalarının seçimini etkileyen diğer faktörler; tek vardiya yerine üç vardiyalı çalışma, fazla mesai yapma, mevsimlik aşırı talepleri karşılamak için acil üretim ve dağıtım çabalarının karşılanmasını zorunlu hale gelmesi gibi hususlardır. Bu takdirde, koruyucu bakımın önemi ve revizyon ekiplerinin çalışmaları artar. Zaman zaman yoğun bakım ve hazırlık revizyonları, yüklü bir üretimin kesintisiz ve kaliteli biçimde başarılması için gerekli olabilir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE İLİŞKİN POLİTİKALAR

Mal ya da hizmet üretmek üzere biraya getirilen kaynakların içinde, kuşkusuz en dinamik, en yaratıcı ve en değerli olanı insandır. İnsanın zihinsel ve fiziksel gücü ve enerjisi olmadan kaynakların (girdilerin) çıktıya (mal ya da hizmetlere) dönüşmesi mümkün olmadığı gibi, verimlilik, kalite, yenilik ya da yaratıcılık gibi hususların hiçbirinin gerçekleşmesi de düşünülemez. Çünkü teknolojinin temel kaynağını iyi motive edilmiş insanın zihinsel gücü oluşturmaktadır. Şu halde, yeterli miktar, kalite ve kapasitede işgücüne sahip olmak, işletmelerin üretimde, diğer işletme fonksiyonlarında ve pazar hâkimiyetlerinde gerekli olan rekabet avantajının temel koşuludur.

Stratejistler, işletmeleri için belirledikleri stratejileri uygulamaya koymadan önce, aşağıdaki sorulara cevap aramak ve bunlar için en etkili politikaları geliştirmek zorundadırlar.

- Belirlediğimiz stratejileri gerçekleştirebilecek miktarda, bilgi ve beceride işgücüne sahip miyiz?

- Yeterli işgücüne sahip değilsek, ne kadar yeni işgücü istihdam etmek zorundayız, bunların bilgi, yetenek ve tecrübe düzeyleri ne olmalı ve hangi kaynaklardan ve ne tür araçlarla istihdam edebiliriz?

- Mevcut personelimizin hangilerini, yeni stratejinin gerektirdiği bilgi, beceri ve davranışları gösterebilmeleri için eğitmeliyiz? Hangi personeli teknik bilgi ve beceriler, hangi personeli yöneticilik ve beşeri ilişkileri güçlendirme, hangilerini de kurumsal kültür, stratejik vizyon kazandırmak için eğitime tabi tutmalıyız? Kurum içi ve kurum dışı eğitim seçenekleri, eğitim araç ve yöntemleri neler olmalıdır?

- Personel seçiminde ve işe yerleştirmede, hangi yol ve yöntemleri benimsemeliyiz? Başvuru formları, hangi bilgileri içermeli, personelin niteliklerine ve çalıştırılacakları iş konularına göre, ne tür testler uygulanmalıdır? Bilinen mülakat yöntemlerinden hangileri daha uygun olacaktır? Referans mektuplarından yararlanmak için, hangi yol ve yöntemlere başvurabiliriz.

- Yeni stratejinin gerektirdiği alışkanlıklar, davranış biçimleri ve disiplini için, personeli nasıl hazırlayabiliriz? Kültür ve değer sistemlerinin yerleşip yaygınlaşmasını, hangi yol ve yöntemlerle sağlayabiliriz?

- İşe yeni giren personelin ortamla kolayca bütünleşebilmesi, kendi yaptığı işle diğer işler arasındaki ilişkileri kurabilmesi için, nasıl bir oryantasyon ve geçici rotasyon programı uygulanmalıdır?

- Beşeri kaynaklarımızın hiçbir yakınma göstermemeleri ve her türlü şikâyetlerin önüne geçilmesi için adil bir ücret ve maaş sistemi nasıl kurulabilir? Bunun için tüm tarafların (personel, sendika ve işveren) itirazsız kabul edebilecekleri bir iş değerleme yöntemi ve uygulaması nasıl gerçekleştirilebilir? İşletmenin kendi içinde yaptığı bu iş derecelendirme sistemi yanında, piyasada aynı iş kolunda çalışan ya da farklı iş kollarında çalışan işletmelere nazaran adil bir ücret düzeni nasıl oluşturulur? Bu konuda ücret ayarlamalarını gerçekleştirebilmek için, hangi iş kolları ve hangi firmalar nezdinde nasıl bir ücret ve maaş araştırmasına gidilebilir? İşçiler için saat başı, aylık, parça başına, primli, teşvikli, kaliteye dayalı ücretlendirme sistemlerinden hangisi uygulanmalıdır?

- Seçilen stratejinin etkili bir biçimde uygulanabilmesi için, bir yandan işletmenin üretim kapasitesine, piyasa ve rekabet şartlarına uyumunu sağlayabilmek, diğer yandan da işçilerin sosyal ihtiyaçlarına daha fazla cevap verebilmek için katı çalışma kurallarında nasıl yumuşama ve esneklik sağlanabilir? Mevcut yasalara göre, işçi alma ve çıkarma, geçici işçi çalıştırabilme ya da kısmi zaman esasına göre (part-time) işçi çalıştırabilme, çalışma sürelerinde ya da işe başlama ve bitirme zamanlarında esneklikle fonksiyonel (çalışanların değişik alanlarda görev ve sorumluluk yüklenmesi) esneklik imkânları, kanunların elverdiği ölçüde nasıl kullanılabilir? Bu konular günümüzde, hem pahalı, hem de en önemli rekabet avantaj konumunda olan insan kaynakları politikalarının en önemlilerinden sayılmaktadır. Özellikle, globalleşen ve global (küresel) stratejiler uygulamaya çalışan firmalar için dikkate alınması gereken çağdaş personel politikalarıdır.

- Yeni belirlenen stratejilerin uygulanması esnasında ortaya çıkabilecek yeni mevki ve makamlara atanacak personel için izlenecek terfi standartları ve politikası ne olacaktır? İçeriden terfi mi, yoksa işletme dışından kimseleri mi bu mevkilere atayacağız? İçerden ya da dışarıdan atama yaparken kıdem, bilgi, tecrübe ve diğer hususlara ne ölçüde önem vereceğiz. Terfi, çalışanların organizasyon içindeki derecesini, statüsünü ve maaşını artırma transferi olduğuna göre, hangi mevki terfilerinde çalışma koşullarında, ayrıcalıklarda (araba, sekreter, telefon vs) ve sorumluluklarda ne tür değişiklikler yapılacaktır.

- Terfi, sadece yukarıda açıkladığımız üzere, dikey olarak üst makamlarla ilgili olmayıp bazen, personeli farklı iş alanlarında çalıştırarak bilgi ve tecrübe sahibi kılmak üzere, zorluk derecesi eşit ya da benzer işlerde de çalıştırmak üzere başvurulan bir araç olarak da düşünülmelidir. Dikey terfiye hazırlık olarak da kullanılabilen bu tür terfi biçimine yatay terfi adı verilmektedir. İşletmeler personelinin daha geniş bir vizyona sahip olmalarını temin etmek ve daha etkili bir koordinasyon gücüne sahip olabilmeleri için, terfi edecek personellerinin önce işletme içinde belli işlerde rotasyona tabi tutulmaları koşulunu getirebilir. Japon yönetim sistemlerinde rotasyon (yatay terfi) ve kıdem bir üst mevkiye atanmanın temel politikası olmaktadır.

- Personeli teşvik etme politikaları da onların moral ve motivasyonları, işletmeye bağlılıkları, ait olma duyguları açısından son derece önemlidir. Beşeri kaynakları hatta sermayeyi kaçırmamak ya da diğer bir deyişle elde tutmak ve aynı zamanda onun firması için yaratıcı yenilikçi zihinsel ve fiziksel güç kaynağı olmasını sağlamak için adil ücret ve maaş yönetimi yanında, kreş, kafeterya, kantin, spor tesisleri, prim ve ikramiye sistemleri, mali yardım sandıkları, kârdan pay verme politikaları, hisse senedi dağıtarak işletmeye ortak etme uygulamaları, personel taşıma servisleri gibi olanakları personelin firmasıyla bütünleşmesine ve geleceğini bu işletmeye bağlayarak daha özverili çalışmasını sağlayıcı teşvik politikalarıdır.

- Sağlık hizmetleri ve sosyal güvenlik politikaları da beşeri kaynakların işletmelerine bağlılığını artıran endişelerini yok eden en önemli unsurdur. Bu nedenle çalışanlara, tedavileri için firma içi özel hekimlik hizmetleri yanında, koruyucu hekimlik uygulama ve politikaları da verilmelidir. Bunun yanında sosyal sigorta kurumunca sağlanan sağlık yardımları, hastalık ve emeklilik sigortaları günümüzde yetersiz kalmaktadır. Çalışanların sağlıklarının korunması, periyodik sağlık kontrollerinin yapılması ve yataklı tedavilerinin etkili biçimde sürdürülmesi için özel sağlık sigortalarının yapılması, buna firmaların iştirakleri de önem taşımaktadır. Ayrıca, sosyal sigortalardan emekli olma, belirli bir yaşam düzenine alışmış bulunan personelin emeklilikten sonra önemli ölçüde hayat standardının düşmesi karşısında, firmalar personellerinin tamamı ya da bir kısmı için özel emeklilik sandıkları, özel hayat sigortaları uygulamalarıyla emeklilik takviye sistemleri kurarak, beşeri sermayelerinin zihinlerini gelecek endişesinden kurtarmaktadır. Bu nedenle, personel politikaları açısından sorulacak soruların bir kısmı da bu konulara ilişkin olmalıdır.

- Personelin kendisi, firması, firmasının çevresel saygınlığı, geleceği, yönetim sistemi, stratejileri, ürün kalitesi, personel ve yöneticilerinin kalitesi, ast-üst ilişkileri ve moral düzeyleri, teşvik ve motivasyon sistemleri konusunda bağımsız kuruluşlar ve üniversitelerce yapılacak tutum araştırmaları ve bunun neticesinde elde edilecek verilere göre gerekli düzenleme ve politikaları hayata geçirmek de beşeri kaynaklarının etkili yönetimi açısından önemlidir.

- Beşeri sermayenin başarılarının teşvik edilmesi, başarı eksiği görülenlerin geliştirilerek firma içindeki görev ve sorumluluklarını daha etkili gerçekleştirebilmeleri için “başarı değerleme yöntem ve sistemleri” oluşturmak gereklidir. Başarı değerleme yöntemlerinden; grafik değerleme, kontrol listesi hazırlama, derecelendirme ölçeği, çeşitli karşılaştırma ölçeklerinden hangileri kullanılacaktır. Firmanın iş yapısına, organizasyonuna ve stratejisine hangisi daha uygun olduğu sorularına cevap vermek gerekmektedir. Sonuçlardan personelle yüz yüze görüşerek onları da haberdar etmek, birlikte gelişim planları hazırlamak ve personele ayrıca kendi kendini geliştirme yöntemleri hakkında bilgi vererek yetişmelerini sağlamak son derecede önemlidir. Böylece yaşamda, sürekli kendini yükseltme ve geliştirmeye programlamış olan personele katkıda bulunulmuş olacak, firma ve yöneticiyle bağlılık geliştirilecektir.

- Sendikalarla ilişkiler ve toplu pazarlık konularında da izlenecek politikalar çatışmalı, uzlaşmacı, katılımcı vb. hususlar olarak hangisi benimsenecektir? Sendikanın işletmeye tutumu nedir? Personelle sendika arasındaki bağlılık ve sempati ne ölçüdedir? Bu durum karşısında, yasal sınırlar içinde işletmenin izleyeceği politikalar neler olmalıdır?

- İnsan kaynakları yönetiminin başarısında etkili olan diğer politikalar olarak tatil ve izinlerle ilgili düzenlemeleri, derece indirimi uygulamalarını, sahtekârlık, yeteneksizlik, uygunsuzluk, disiplinsizlik, güvenliğe aykırı davranış, şirket mülkünü zarara uğratma vb. nedenlerle işten çıkarılan personelle ilgili düzenlemeleri ve bununla ilgili süreçlerin belirlenmesini, iş hacminin daralması nedeniyle (tasarruf stratejileri uygulanması hallerinde) işten çıkarılacak personele ilişkin uygulamaları, iş kazalarını önleyici tedbirlerden uyarılar, araçlar, bu konuda geliştirilmiş yeni teknolojiler ve eğitimi, havalandırma, ısıtma, klimizatisyon (iklimlendirme), gürültü kontrolü ve çevre sağlığının korunmasına ilişkin düzenlemeleri sayabiliriz.

Her strateji değişikliği yukarda onbeş madde halinde açıklamaya çalıştığımız insan kaynakları (personel) politikalarının da yeni ihtiyaçlara göre gözden geçirilmesini ve gerekirse bu politikalarda değişiklikler ve yeniden düzenlemeleri zorunlu kılar. Beşeri kaynakların sürekli olarak yenilenmesi de geliştirilmesi işletmelerin yaşamsal nitelikteki sorunlarından biridir. Bu nedenle, insan kaynaklarının kısa ve uzun dönemli planlamaları, kariyer ve terfi planları şirket kültürünün vazgeçilmez elemanlarıdır. Başka kültürel ortamlarında ve değer sistemlerinde kişiliğini bulmuş kimseleri yeni ortamlara adapte etmek çok zor, zaman isteyen ve maliyeti de bir hayli yüksek bir politik seçenektir. Endüstriyel ilişkiler, toplu pazarlık konuları iş yasalarına uygun ve personelin olumlu tutumlarını sağlayacak ve devamlı kılacak biçimde geliştirmelidir. Yapılacak yanlışlıklar ve hatalar, beşeri kaynakların işletme hakkındaki olumlu tutum ve davranışlarıyla sendikal ilişkileri çıkmaza sürükleyebilir, stratejilerin uygulanması zorlaşabilir.

Özellikle tasarruf stratejilerinin izlendiği bir ya da birkaç stratejik iş biriminin kapatıldığı, faaliyetlerinin küçültüldüğü durumlarda, işçi ve diğer personelin işten çıkarılması sorunuyla karşılaşıldığında nasıl bir politika izleneceği yöneticiler için oldukça zor bir husustur. İşletme, işten çıkarılacakları, hangi kıstasa göre belirleyeceği konusunda zorlanmaktadır. Bu zorluklar karşısında ve ileride ortaya çıkabilecek büyüme imkânları ve stratejileri açısından kısa süreli krizleri ortadan kaldırmak için firma işgücünü koruma kararı alır. Ancak, esnek çalışma, kısmi zaman esası (part-time) işgördürme yöntemleri, kısaltılmış iş zamanları yoluna yönelerek işgücü masraflarını kısaltarak birlikte var olmaya ve yaşamaya çalışabilirler. Büyüme ve gelişme stratejileri uygulayan firmalarda insan kaynakları yatırımları ve maliyetleri yüksektir. Ancak tasarruf stratejileri uygulayan işletmeler, personel giderlerini oluşturan tüm kalemlerde indirim yapmayı ve maliyetleri azaltmayı hedeflemektedirler.

ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME POLİTİKALARI

İşletmeler her türlü fonksiyonlarını sürekli yenilemek ve geliştirmek zorundadırlar. Ancak, müşterilerine daha değişik ve yeni teknolojik özellikler taşıyan ürünler sunmak, ürettikleri ürün ve hizmetleri daha düşük maliyetli, daha verimli ve kaliteli üretebilmek için yeni üretim yol ve yöntemleri bulmak ve uygulamak zorundadırlar. Bu nedenle, araştırma ve geliştirme çabaları yeni ürünler geliştirme, üretimlerini daha çağdaş, kaliteli ve düşük maliyetli olarak gerçekleştirerek rekabet avantajı yakalamak zorunda olan işletmelerde, üretim ve pazarlama faaliyetlerini yakından ilgilendiren bir işlevdir.

Araştırma ve geliştirme çabaları her yeni strateji belirleme durumunda gözden geçirilmelidir. Bu gözden geçirme esnasında, aşağıdaki hususlara cevap aramak yerinde olacaktır:
- Yeni stratejiler gereği yeni ürünlerin araştırılmasına mı yönlenilecektir, yoksa mevcut üretim yöntem ve süreçlerinin iyileştirilerek geliştirilmesine mi gidilecektir?
- İşletme içindeki araştırma ve geliştirme üniteleri ya da laboratuarları temel araştırmalara, daha çok bilinmeyen teknoloji ve ürünlere mi kanalize edeceğiz, yoksa ticari geliştirme, yani mevcut ürünlerin maliyetlerini düşürme ve ürünün kullanım fonksiyonlarını artırmaya mı yöneleceğiz?
- Faaliyet alanında teknoloji ve yenilik önderliği mi yapılacaktır. Önderi izleyen ve onun yaptığı yenilikleri hemen adapte edebilecek bir teknolojik yapıya mı sahip olunacak ya da iddiasız ve değişmelere zaman içinde uyum gösterecek arkadan gelenler grubu içinde mi yer alınacaktır? Buna göre, araştırma geliştirme bütçeleri, teçhizatları ve yatırımları da değişecektir.
- Araştırma ve geliştirme konusunda ve yenilikçilik derecesine bağlı olarak ne kadar harcama yapmayı düşünüyoruz? Sektör ortalamasının altında mı, sektör ortalaması düzeyinde mi, yoksa sektör ortalaması üzerinde mi?
- Yeni stratejiye göre, üretim ve diğer işletme fonksiyonlarında, hangi teknolojiyi ne zaman geliştirme, ya da transfer etme ya da uyarlama gereği vardır?
- Eski teknolojilerden ve süreçlerden yeni teknolojilere geçişi nasıl gerçekleştireceğiz, ortaya çıkabilecek sorunları hangi planlı değişim yöntemleriyle halledebiliriz?
- Teknolojik değişim amaçlarını gerçekleştirebilmek için, firma içinde neler yapmalıyız? Organizasyonda hangi seviyelerde ne tür araştırma geliştirme birimlerine ihtiyaç vardır?

Araştırma ve geliştirme kavramlarını nasıl açıklayabiliriz?

Büyüme ve gelişme stratejisi güden işletmeler, bulundukları alanda teknoloji liderliği yapmak istiyorlarsa araştırma çabalarına yönelmek zorundadırlar.

Araştırma faaliyetleri

Araştırma faaliyetlerini kendi içinde üç kısımda inceleyebiliriz. Bunlar; uygulamalı araştırma, özel saha araştırması ve temel araştırmadır. Uygulamalı araştırma, ticari bir uygulamayı gerçekleştirmek için teknik bilgi kapasitesini artırmak, elde edilen bilgileri ekonomik olarak uygulama hayatına geçirebilmek için yapılır. Özel saha araştırması, özel ya da sınırları belirli bir alanda bilinmeyen bilgilerin keşfedilmesidir. Elde edilen bilgilerin ticari hayata uygulanması belirsizdir. İlk planda önemli değildir. Temel araştırmaya gelince tek amacının bilgi stokunu çoğaltmak, bilinmeyenleri keşfetmek ve teknoloji için bilgi potansiyelini artırmaktır. Bilinmeyeni keşfetmek için yapılan bu tür çabalarda hiç bir ekonomik ve ticari amaç yoktur. Temel araştırma çabaları işletmelerden ziyade hükümet kuruluşları ya da üniversitelerce yapılmaktadır. Uygulamalı araştırmayla özel saha araştırmaları sektörde teknoloji liderliği yapan büyük firmalar tarafından ya da lideri izleyen, iddialı büyük ölçekli kuruluşlar tarafından sürdürülebilmektedir.

Geliştirme faaliyetleri

Geliştirme faaliyetlerine gelince, hem teknik hem de ekonomik olma özelliklerini bir arada bulunduran bu çabalar, kendi içinde üç grupta toplanabilmektedir. Bunlar; basit geliştirme, teknolojik geliştirme ve bilimsel geliştirme adlarını taşımaktadır. Basit geliştirme; mevcut bilgileri düzenli hale koyma, insanın hangi kademede olursa olsun yapmış olduğu işe eleştirici gözle bakmak suretiyle çok önemli maliyet tasarrufları, kalite ve verimlilik yararları sağlanması çabalarıdır. Bu nedenle, alt düzeyde işçilerin ve teknisyenlerin görüş ve fikirlerine değer veren katılımcı politikalar, beyin fırtınası uygulamaları, kalite kontrol çemberleri gibi yönetsel teknikler yöneticiler ve uygulamacılar arasında diyalog kurulmasına ve yaratıcı ve yenilikçi fikirlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Teknolojik geliştirme; bir takım hesaplar, tecrübeler ve deneyler yapmak suretiyle müşteri yararına bir değişikliğin gerçekleştirilmesidir. Bunu yapmak için teknik bilgi, araç gereç ve deneyler yapmak için laboratuara ihtiyaç vardır. Basit geliştirmeye nazaran daha masraflı, başarı riski yüksektir, bilimsel yetenek ve becerisi fazla olan, uygulamaya yakın mühendisler tarafından gerçekleştirilirler. Bilimsel geliştirme; ise hayal gücü ve tecrübe yanında araştırma elemanları istihdam ederek bilinen bir tekniğin yeni bir ürüne uygulanması ya da yeni bir üretim sürecine uyarlanarak maliyet düşüşü, verimlilik artışı ve kalite yükseltiminin gerçekleştirilmesidir. Bu geliştirme yöntemi uzun bir süre alır, özel aletler tasarımını ve imalatını gerektirebilir, belli bir süre laboratuar çalışması, simülatörler üzerinde deneyler yapmayı gerektirebilir. Sektörde her firma isterse, geliştirme çabalarına girebilir, küçük ve orta boyutlu işletmelerin teknik kapasiteleri ve kurucularının teknik yönelimleri olduğu ölçüde her türlü geliştirme faaliyetini yürütebilirler. Büyüme stratejisi güderek, bulundukları sektörde söz sahibi olmak iddiasında bulunan tüm firmalar geliştirme çabalarına yönelmek zorundadırlar. Araştırma ve geliştirme çabalarının türleri toplu olarak aşağıda Şekil 09. 03′de gösterilmiştir.

Yeni Ürünler ya da Yeni Süreçler Üzerinde Çalışma

Seçilen stratejiler, yeni ürünler geliştirerek rekabet avantajı sağlamak ve pazara hâkim olmak şeklindeyse, araştırma ve geliştirme biriminin çabaları bu yöne aktarılmalıdır. Ancak, mevcut ürünlerin, müşterilerin ihtiyaçlarına daha uygun hale getirilmesi, kalitesinin iyileştirilmesi ve maliyetlerinin düşürülmesi şeklinde bir ihtiyaç öngörülüyor ve muhtemelen işletme durgun büyüme stratejileri izliyorsa, Ar-Ge çabaları da mevcut sistemin iyileştirilmesi yönünde olacaktır. Bu takdirde mevcut sistemin değiştirilmesi ve yeni ürünler bulunması yönünde çaba harcanmayacaktır. Maliyet düşürme, kalite iyileştirme çabaları, üretim süreçleri ve malzeme değer analizleri gibi hususlarda çalışmaları içerdiğinden Ar-Ge çabaları daha çok süreç ve yöntem analizlerini içerir.

Açıklamasında yarar gördüğümüz diğer önemli bir husus da, tasarruf stratejileri izlendiği takdirde ilk akla gelen Ar-Ge harcamalarının kısıtlanması olduğudur. Çoğu kez de bu dar görüşlü politik uygulamalar, yeni stratejinin krizi atlatma çabalarını da engelleyebilir. Tasarruf stratejileri uygulamasında Ar-Ge’yi tamamen ortadan kaldırmak yerine bu ortamda onun görevini çok iyi belirleyecek politikalara ihtiyaç vardır.

Dikey bütünleşme stratejileri izleyen şirketlerde faaliyet alanı girdilerin ve çıktıların ilgili olduğu tüm teknolojilere kayarak genişlemiştir. Yeni alan ve faaliyetlerde ekonomik ve kaliteli kaynak sağlama çabaları araştırma geliştirme politikalarının da temel amaçlarını oluşturmaktadır. Bu konudaki ürün ve süreç araştırma ve inceleme çabalarının önemi artmaktadır.

Araştırma Projeleri Üzerinde Çalışma

Daha önce de belirttiğimiz gibi, özellikle temel araştırmayla özel saha araştırmaları bir firmanın altından kalkamayacağı maliyette ve başarı riski çok yüksek olan ve rastlantıya bağlı bulunan projelerdir. Bu konuda kimya ve ilaç devi niteliğindeki bazı firmalar dışında, bu tür çalışmalar devlet ve devletlerarası araştırma konsorsiyumları, araştırma kurumlarıyla üniversiteler tarafından yürütülmektedir. Temel ve özel saha araştırmaları konusunda, devlet araştırma kurumları ve üniversiteler ortak işbirliği projeleri geliştirmek suretiyle, bilimsel ve teorik içerikli çalışmalar desteklenmelidir.

Teknoloji Transferi ve Araştırma Geliştirmenin Rolü

Her zaman bir firmanın, kendi araştırma geliştirme birimlerinin çalışmalarıyla kendi teknolojilerini geliştirmesi beklenemez. Araştırma ve geliştirme konusunda lider olan firmalar, dış piyasadaki gelişmeleri de yakından izleyecek iç potansiyelleriyle dış imkânları birleştirerek sinerjik güç oluştururlar. Ayrıca, bazı firmalar da sadece teknoloji transferi yaparak, aldıkları teknolojileri kendi bünyelerine uyarlamak için Ar-Ge servislerinden yararlanırlar. Patent ve lisans satın alma ve teknoloji transferi de firmanın iç bünyesindeki Ar-Ge biriminin görevlerini azaltmamalıdır. Bu birim, teknolojik yapının düzeyini temsil eder, transfer edilen teknolojinin firmaya uyarlanması daha da geliştirilmesi gibi önemli görevler üstlenmelidir.

HALKLA İLİŞKİLER FONKSİYONUNA İLİŞKİN POLİTİKALAR

Halkla ilişkiler fonksiyonu işletmenin bütününü ve işletme fonksiyonlarının her birini ilgilendirir. İşletme faaliyet çevresi içinde büyüme ve gelişme gösterdikçe başta rakipler olmak üzere tüm çıkar gruplarının baskılarına ve hatta düşmanlıklarına maruz kalabilir. Bu takdirde çevrede imaj ve prestiji korumak ve artırmak çabaları ön plana çıkabilir ve işletmeyi müşterilerin yakın çevre halkının kamuoyunun ve devletin gözünde sabıkalı ya da sanık durumuna düşürerek değer ve prestijini düşürebilirler.

Özellikle işletmenin büyüme ve gelişme rehavetine kapılarak kamuoyuna saygınlığını ve hizmetlerini tanıtacak çabalara girişmemesi bir anda kendine karşı cepheleri harekete geçirme fırsatı doğurabilir.

Bir işletmenin topluma, ekonomiye, tüketiciye, devlete yaptığı katkıları duyurması bunları yazılı basın (gazete ve dergiler), radyo, televizyon, özel kampanyalar, çıkarmış olduğu kendi özel bülten, dergi ya da gazeteyle kendi çalışmalarına ve geniş halk kitlelerine duyurması belli ölçüde pahalı bir çevresel saygınlık ve prestij sağlama yoludur. Ama bunu yapmak da günümüzün işletmeleri için mutlaka gerekli olan bir hizmettir. Halkla ilişkiler politikalarının, büyümekte olan ve gelişme stratejileri izleyen şirketler için, çok önemli olduğunu ifade etmiştik. Bunun yanında, tasarruf stratejileri izleyen işletmelerin hemen hepsi öncelikle gereksiz olduğunu düşündükleri bu tür harcamaları kısmayı hatta ortadan kaldırmayı planlamaktadırlar. Ancak, bu tür işletmelerin sektördeki güçlü rakipleri zaten zor durumda bulunan bu işletmeleri kamuoyunda karalama, yerli yersiz dedikodular çıkarma yoluna gidecekleri için dikkatli olunması ve fırsatçılara imkân tanınmaması, bütçenin tamamen kısıtlanmaması ancak, daha etkin biçimde kullanılması duyuru araçlarının çok iyi seçilmesi, haberlerin daha çarpıcı çıkarılmasına gayret edilmesi gerekir.

Halkla ilişkiler fonksiyonuyla ilgili olarak şu konulardaki sorulara cevap aranmalıdır.
- Şirketin sektördeki büyüklüğü, yatırım tutarları, çalıştırdığı ya da istihdam sağladığı personel sayısı ne kadardır?
- Devlete verdiği vergiler (Kurumlar vergisi, gelir vergileri, personelinden dolayı ödediği vergiler, gümrük vergileri vb. ) ne kadardır?
- Çevre korumasıyla ilgili teknolojileri, yatırımları ürünlerinde, ambalajlarında ve üretim süreçlerinde çevre korumaya ilişkin aldığı önlemler nedir?
- İş ahlakının korunması ve yerleşmesi konusunda mal ve hizmet satın almalarında, rakiplerle ilişkilerde vb. genel kabul görmüş prensipleri nelerdir?
- Hissedarlara karşı sorumlulukların gereği (özellikle geniş ölçüde halka açık şirketlerde) neler yapılmakta ve küçük yatırımcıların hakları hangi politikalarla savunulmaktadır?
- Personelin o firmada çalışmanın sağladığı itibar ve o firmaya ait olma duygusunun güçlendirildiği sosyal ve sportif yatırımlar, tesisler, spor kulüpleri vb. hususlar var mıdır? Bunlar kamuoyunda etkili biçimde yer almakta mıdır?
- Çevresel yatırımlar, parklar, bahçe düzenlemeleri, ibadethaneler, okullar, hayır cemiyetlerine ve düşkünlere yardım konusunda ne gibi etkin hizmetler sunulmaktadır?
- Hükümet üzerinde etkili olmak ve lobi faaliyetleri yürütmek için neler yapılabilir?
- Sektörde ulusal ve uluslararası alanda söz sahibi olmak için yapılan anlaşmalar, müşterek işbirliği yatırımları, yeni teknik ve teknolojiler elde etmek konusundaki çabaların etkin şekilde duyurulması için nasıl çalışılmalıdır?
- Yazılı, sözel ve görsel basının işletme faaliyetlerine, çevre duyarlığına ve kamuoyu saygınlığına ilgisini çekebilmek için neler yapılmalıdır?
- Toplum geliştirme faaliyetlerine, projelerine dolaylı olarak (firmanın kendisi bizzat organize etmediği takdirde) nasıl finans desteği sağlanabilir ve bu konularda sponsor olarak firmanın adı nasıl duyurulabilir?

Bu sorulara bazı yenilerini de eklemek mümkündür. Çünkü her işletme fonksiyonunun, ülke çapında sağlayacağı yenilikler, basını ve kamuoyunu ilgilendirebilir. Önemli olan, halkla ilişkiler politikalarının aktif ya da pasif olması konusunda karar verilmesine ve kamuoyuna duyuru kaynaklarıyla ilişkilerin iyi olmasına bağlıdır. Bunlar sağlandığı takdirde işletmenin büyümesini ve istikrarını tehdit eden durumların önüne geçilmesi önlenir, karşı propaganda araçları susturulmuş olur.

HUKUKSAL KONULARA İLİŞKİN POLİTİKALAR

Halkla ilişkilere ilişkin politikalarda olduğu gibi, hukuksal ya da yasal konularla ilgili politikalar da bir işletmenin tüm fonksiyonlarını ilgilendirir. Çünkü her fonksiyon faaliyetleri açısından belirli yasal hükümler ve yönetmelikler çerçevesi içinde yürütülür. Örneğin; büyüme ve gelişme stratejileri izleyen şirketlerde daha çok girdi temini için satın alma politikalarının yürürlükte olan yasalar çerçevesinde olması, pazarlama faaliyetlerinin de aynı yasal çerçeve içinde ve işletmenin hak ve çıkarları korunarak yapılması gerekir. Daha fazla üretim için daha çok işçi ve personel istihdamının da yasalar elverdiği ölçüde esnek istihdam ilkelerini de göz önünde bulunduran bir hukuksal politika güdülerek yapılması, hukuksal konulara ilişkin politikaların ne kadar önemli olduğunu ifade etmek açısından önemlidir. Finans ve muhasebe politikalarının da krediler, kâr dağıtım, otofinansman, şüpheli alacaklar, amortisman açısından hukuksal çerçeve içinde işletmenin hak ve çıkarlarına uygun düşecek biçimde belirlenmesinin önemini izah etmek herhalde yersiz olacaktır.

Ayrıca, başka işletmelerle birleşme ya da müşterek yatırım ortaklıkları kurma aşamasında ortaya çıkacak yasal sorunların işletme lehine sonuçlandırılması için güdülecek politikalar yaşamsal nitelikte önem arz etmektedir. Bazı firmaların uluslararası alanlara kayarak faaliyetlerini küreselleşme stratejisi çerçevesinde sürdürmeleri karşılarına çok önemli uluslararası sorunlar çıkarabilir. Bunun için konunun uzmanı olan ve işletmenin hak ve çıkarlarını savunabilecek politikalar ortaya koyabilen hukuk departmanı yönetici ve uzmanlarına ihtiyaç vardır.

Bir faaliyete girişilmeden ya da belirlenen bir strateji uygulamaya konulmadan önce yasal açıdan ortaya çıkabilecek sorunlar tartışılmalı, bu sorunlar karşısında hukuksal itilaf halinde takınılacak politikalar belirlenmelidir. Bu politikaların oluşturulmasına işletmenin ilgili fonksiyon yöneticileriyle sorunun önemine göre tepe yöneticileri de katılmalıdır. Konuyu sadece hukuk uzmanlarına ya da avukatlara bırakmak demek, köpeğin kuyruğu değil, kuyruğun köpeği sallaması anlamına gelir ki bu, çok yanlış bir tutum olur.

FONKSİYONEL POLİTİKALAR ARASI İLİŞKİLER VE POLİTİKALARIN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ

Buraya kadar çeşitli işletme fonksiyonları bakımından değişik politik alternatifleri inceledik. Çeşitli işletme fonksiyonları bir misyonun oluşturulmasında ve amaçların gerçekleştirilmesinde ne kadar önemliyse bu fonksiyonların yürütülmesi için geliştirilen her işletme fonksiyonuyla ilgili bir politikanın diğer işletme fonksiyonları için oluşturulmuş fonksiyonlarla mutlaka ilişkisi olmalı, onların her biriyle uyumlaştırılmalıdır. Kısaca ifade etmek istersek değişik işletme fonksiyonları birbirleriyle uyumlu ve birbirleriyle bütünleştirilmiş olmalıdır.

İfade etmeye çalıştığımız bu bütünleştirme, hem işletme içi ilişkilerde uyumlu olma, ters düşmeme ve hem de faaliyet çevresi (yakın çevre) ilişkilerinde ve dinamiklerinde uyum söz konusu olmalıdır. Çünkü sürekli değişen bir ortam içinde faaliyette bulunan işletmelerde politikaların dış çevre ilişkilerinin bozulmasına meydan verilmeksizin gözden geçirilmelerinde zaruret vardır. Bu durum politikaların stratejileriyle uyumlu olması ve strateji değişimlerinde gözden geçirilmesi yanında, çevresel koşulların hızlı değişmeler göstermesi durumunda strateji değişimleri gündeme gelmeden stratejilerin gözden geçirilmesi ve değiştirilmesi söz konusu olabilir. Bu takdirde işletme ve çevre arasındaki uyumdan söz edilebilir. İşletme ve çevre arasındaki uyumu sağlama amacı güden fonksiyonel politikaların, hem kendi içinde hem de diğer fonksiyonel politikalarla nasıl uyumlaştırılabileceği Şekil 9. 4′de gösterilmeye çalışılmıştır.

Fonksiyonel politikalar arası uyum ve bütünleştirme çalışmalarında şirketin amaçları mutlaka ön planda tutulmalı, yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar ve varsa çatışma konuları çözüme kavuşturulmalıdır. Örneğin; standart ürünler üreten, geniş bir dağıtım ağı bulunan ve düşük fiyat ve az ürün çeşidiyle çalışan bir mobilya firması, kütle halinde büyük çapta üretim ve stok çalışma politikaları izler, orta ve düşük ölçüde deneyime sahip personel çalıştırabilir. Ama bir başka mobilya firması yüksek kaliteli, özel siparişlere göre değişik tipte ve modellerde mallar üretirken yüksek fiyat politikası izliyorsa kalite kontrolü, bilgili ve deneyimli yüksek maaşla çalışan kalifiye elemanlar da sıfır stok politikasıyla çalışabilir.

Fonksiyonel Politikalarının hem kendi içinde ve hem de diğer fonksiyonel politikalarla uyumlaştırılması

Bazı stratejiler çeşitli bölüm politikaları arasındaki uyumu daha önemli hale getirebilir. Örneğin; strateji özel ürünler geliştirme ya da siparişler alarak ürün üretimine önem veriyorsa bu takdirde Ar-Ge Üretim ve Pazarlama birimleri arasında sıkı ilişkiler ve birbirini bütünleyici politikalara daha çok ihtiyaç duyulmaktadır. Bazı hallerde de politikaların zaman bakımından ahenkleştirilmesi zorunluluğu önem arz eder. Buna göre, bazı ürünlerin fiyat, üretim ve reklam politikaları başta olmak üzere, mevsimden mevsime, moda dönemleri itibariyle, bazılarından da aylık dönemler bakımından değişiklikler gösterebilmektedir.

Ayrıca, politikalar süreleri bakımından da kendi içlerinde etkileşim içindedirler. Daha uzun vadeli olarak geliştirilmiş bulunan politikalar daha kısa vadeli olanları etkilemekte, hatta daha kısa vadeli olanlar uzun vadelilerden esinlenilerek geliştirilmektedirler.

Kısaca, fonksiyonel politikalar kendi içlerinde birbirleriyle uyumlu oldukları gibi diğer fonksiyonlarla ve onların politikalarıyla da uyumlu olmalı, amaçlar, stratejiler ve yakın çevreyle de uyumlaştırılmalıdır.

Özet

İşlevsel düzey stratejileri (politikalar) kavramı ve stratejik yönetimdeki önemi nedir?

İşlevsel düzey stratejileri (politikalar) faaliyetler için yol göstericidir. Alt düzeydeki yöneticilere tahsis edilen kaynakların nasıl kullanılacağını açıklayan bir kılavuz niteliğindedir. Ayrıca yöneticilerin karar vermek için harcadığı zamanı azaltır. Uygulamada çıkar grupları için standizasyon sağlar ve bölümler arası çatışmalar azalır. Özetle politikalar eksiksiz ve zamanında bir geri bildirim verebilecek bilgi sisteminin oluşumunda etkin rol oynar.

İşlevsel düzey stratejilerinin fonksiyonları neleri kapsar?

Bunlar işletmenin; finans, muhasebe, pazarlama, üretim, ar-ge, satın alma vb. işlevsel düzeyleri ile ilgili alanlarında geliştirdikleri politikalardır. Politikalar faaliyetlere yol gösterir. Her işlevsel bölüme düşen görevin nasıl yapılacağını ve başarılacağını açıklar. Ara ve alt kademedeki yöneticilerin kendilerine ayrılmış olan kaynak ve olanakları nasıl kullanacaklarını açıklayan bir kılavuz durumundadırlar. Politikalar alt kademelere yetki devrini kolaylaştırırken üst kademe yöneticilerinin denetim faaliyeti için standartlar oluşturur; karar vermeyi çabuklaştırır ve etkin bir bilgi sistemine olanak tanır.

Finans-muhasebe, pazarlama, üretim ve satın alma, insan kaynakları, ar-ge, halkla ilişkiler ve hukuksal konularla ilgili politika alternatifleri nelerdir?

Politikaların sayısı niteliği ve çeşitliliği işletmenin büyüklüğüne ve faaliyet çeşitliliği işletmenin büyüklüğüne ve faaliyet çeşitliliğine gidip gitmemesine bağlıdır.

İşlevsel stratejilerin birbirleriyle uyumlu hale getirerek bütünleştirilmesinin önemi neyi ifade etmektedir?

Finans, muhasebe, üretim, pazarlama, araştırma-geliştirme, satın alma vb. ile ilgili fonksiyonel politikaların birbirleriyle bütünleştirilmesi diğer temel işletme işlevleriyle ve onların politikalarıyla da uyumlu kılınması ayrıca; amaçlar, stratejiler ve yakın çevre ile bağlantıların da göz önünde tutulması gerektiğini ifade etmektedir.

Test Soruları

1. Politikalarla ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?

a. Faaliyetlere yol gösterir
b. Üst kademelere yetki devrini kolaylaştırır
c. Alt kademelere yetki devrini kolaylaştırır
d. Üst kademelerin denetim işlevi için standart oluşturur.
e. Yöneticinin karar verme zamanını kısaltır

2. Ticari bir uygulamayı gerçekleştirmek için teknik bilgi kapasitesini artırmak, elde edilen bilgileri ekonomik olarak uygulama hayatına geçirebilmek için yapılan araştırma faaliyetine ne ad verilir?

a. Özel saha araştırması
b. Temel araştırma
c. Uygulamalı araştırma
d. Teknolojik araştırma
e. Bilimsel araştırma

3. İşletmelerin kaynak dağıtım süreci ve bütçeleme faaliyetleriyle yakından ilgili politikalara ne ad verilir?

a. İnsan kaynakları politikaları
b. Yöneylem politikaları
c. Üretim politikaları
d. Finans ve muhasebe politikaları
e. Satın alma politikaları

4. Büyüme ve gelişme stratejisini benimseyen işletmelerin kullandığı dağıtım politikası aşağıdakilerden hangisidir?

a. En fazla kâr marjı bırakan kanalı seçerler
b. Birkaç kârlı kanalı seçerler
c. En ekonomik kanalları seçerler
d. Dağıtım kanallarını azaltırlar
e. Birden fazla kanal kullanırlar

5. İşletmenin satın alma yerine, ihtiyaç duyduğu hammadde ve doğal kaynakları üretmek için yatırımlar yapmasına ne ad verilir?

a. Araştırma-geliştirme etkinliğine yer verme
b. İkame hammaddelere yönelme
c. Malzeme bilgi ve teknolojisini geliştirme
d. Dikey bütünleşme
e. Yeni malzeme araştırma

6. Politikalarla ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?

a. Kuruluşu kişisel amaç ve ihtiraslardan korur
b. Yönlendirici bir işlev yapar
c. Küreselleştirilmesi mümkündür
d. Tüm politikaların gözden geçirilmesi gerekir
e. Stratejilerde büyük değişiklikler olsa bile tüm politikalar değişecektir diye bir genelleme yapılmaz

7. Aşağıdakilerden hangisi, sermayenin nereden temin edileceği ve onun nasıl kullanılacağı ile yakından ilgilidir?

a. Sabit kıymetlere yönelik politikalar
b. Otofinansman ve borç tedariki
c. Maddi duran varlıklara ilişkin politikalar
d. Kiralama ya da satın alma
e. Yatırım risk politikaları

8. Yoğun rekabet ve değişim ortamında başarılı olabilmenin müşteri memnuniyetine dayalı olduğu anlayışı hangi pazarlama politikası kapsamında değerlendirilir?

a. Dağıtım
b. Tutundurma
c. Fiyat
d. Satış sonrası hizmet
e. Tüketici koruma

9. Nakliye, işgücü, pazara ve hammaddeye yakınlık ve yeni teknolojinin gerektirdiği maliyet ve kalite avantajları aşağıdaki faktörlerden hangisinin belirlenmesinde önemli rol oynar?

a. Hammadde, doğal kaynaklar vb. temin edilmesi
b. Tesislerin niteliği ve yerleşim yerinin belirlenmesi
c. Kullanılan üretim yöntem ve teknolojisi
d. Üretim donanımının bakımı
e. Kapasite kullanımı

10. Bir takım hesaplar, tecrübeler ve deneyler yapmak suretiyle müşteri yararına bir değişikliğin gerçekleştirilmesi aşağıdaki geliştirme faaliyetlerinden hangisinin kapsamında yer alır?

a. Teknolojik geliştirme
b. Basit geliştirme
c. Teorik geliştirme
d. Fiziksel geliştirme
e. Bilimsel geliştirme

Yaşamın İçinden

Tofaş’tan “DOD” tarzı yeni model

Doğuş Otomotiv’in uyguladığı Oto Değerlendirme (DOD) sisteminin bir benzerini Tofaş da uygulamaya sokuyor. Tofaş, ‘Formülle 2. el araçları değerinden geri alma garantisi sunuyor.

Tofaş, 36 aya kadar vade, düşük taksitler ve vade sonunda aracı 2. el değerinden geri alma garantisi gibi olanaklar sunduğu, “Formül” adlı yeni bir uygulama başlattı. Tofaş’tan yapılan açıklamada, “Oto ekonomist” hizmeti kapsamındaki uygulamanın, hem bireyler hem de şirketler için araç alımını kolaylaştıracağı kaydedildi. Sistemle tüketiciye klasik kredi taksitlerinden daha düşük aylık taksit ödeme imkânı yaratıldığı ve vade sonunda aracını kolaylıkla yenilemesine yönelik cazip seçenekler sunulduğu belirtilen açıklamaya göre, uygulama şöyle işliyor:

35 aylık taksit

“Müşteri, Tofaş’tan satın almak istediği araca karar veriyor. Ardından tercih ettiği aracın anahtar teslim fiyatının minimum yüzde 15′ini peşinat olarak ödüyor. Daha sonra, kullanmak istediği kredi tutarını, yapacağı ödemelerin vadelerini ve son olarak vade sonuna kadar yapacağı tahmini kilometreyi belirliyor. Müşteri, kalan tutan 36 aya kadar vade imkânlarından yararlanarak ödeyebiliyor. Ayrıca, müşteri satın almak istediği aracın anahtar teslim satış fiyatının yüzde 50′lik kısmını final ödeme olarak son takside bırakabiliyor. Bu durumda, 36 ay vadeli kredi kullanacak olan bir müşteri için aracın anahtar teslim fiyatının yansı ödeme planının 36. ayında yer alıyor. Kalan tutan ve işleyen faiz tutarını da 35 ay boyunca aylık taksitler halinde ödenebiliyor. ”

Araç iade edilebiliyor

Vade sonunda ise müşterinin faydalanabileceği 3 seçenek bulunuyor. Bunların ilkinde müşteri son taksit olan final ödeme tutarını krediyi veren finans kurumuna ödeyerek, araç üstündeki rehini kaldırıp, araç üzerindeki tüm haklara sahip olabiliyor. 2. seçenekte ise müşteri isterse final ödemeyi yapmayarak, aracı o günkü piyasa değeri üzerinden bayiye iade edebiliyor ve dönem boyu yapmış olduğu ödemelerle aracı kiralamış gibi oluyor. Ayrıca müşterinin ödeyeceği final ödeme ile aracın o günkü piyasa değeri arasındaki fark müşterinin kan sayılıyor.

Son seçenekte ise müşteri aracını, o günkü piyasa değerinden bayiye takasa vererek yeni bir araç alabiliyor. Müşteri, Tofaş tarafından yapılacak olan model yenileme desteğine de hak kazanırken, aracın o günkü piyasa değeri ile müşterinin ödemesi gereken son taksit arasındaki fark da yeni alınacak araç için peşinat olarak belirleniyor.
Dünya, 25 Eylül 2002

Cevap Anahtarı

1. b – Politika kavramlarını anlamaya çalışın.
2. c – Araştırma faaliyetlerine ilişkin politikaları inceleyin.
3. d – Finans ve muhasebe işlemlere ilişkin politikaları okuyun.
4. e – Pazarlama işlevine ilişkin politikalar içinde dağıtım politikalarına yönelik seçenekleri inceleyin
5. d – Üretim için hammadde, doğal kaynak ve yarı mamul ile hizmet temini politikasını gözden geçirin.
6. c – Politikalar kavramı ve politikaların işlevlerini inceleyin.
7. d – Finans ve muhasebe İşlevine ilişkin politikaların hangi kavramları kapsadığını anlamaya çalışın.
8. e – Pazarlama işlevine ilişkin politikaları okuyun.
9. b – Üretim ve satın alma işlevlerine ilişkin politikaları gözden geçirin.
10. a – Araştırma ve geliştirme politikaları bölümünü okuyun.

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

BEMELMANS, Th. Strategic Planning for Research and Development, LPR, C. 12, Nisan 1969.
EREN, Erol. İşletmelerde Yenilik Politikaları, 1982.
GIBSON, Robert. Strategic Planning Human Resources Management, AMA, 1992.
TUNCAY, Can. Çalışma Türleri ve İstihdam Türlerinde Esnekleşme, 1995.
ZANDER, Ernest. Geleceğin İşletme ve Personel Politikası, DEV, İİBF Dergisi, C. 5, 1990.

Sıra Sizde Cevap Anahtarı

Sıra Sizde 1

Firma içinde teknolojik yenilik ve değişimleri başarabilmek için iki değişik çabadan söz edilebilir. Bunlar; araştırma ve geliştirme kavramlarıdır. Araştırma, daha çok bilinmeyen bir teknoloji ürün ya da bilgiyi ortaya koymak, keşfetmek ve mümkünse bunları uygulayarak yaşama aktarmaktır. Geliştirme, mevcut teknoloji ya da bilgiyi yeni ürünler üretim teknikleri ile ilgili konulara uyarlama, bilineni daha etkin ve sistematik kullanma çabasıdır.