07. Kariyer Yönetimi

Kariyer Yönetimi, kişinin kendisi ve çevresi ile ilgili farkındalığı artırarak kariyer amaçları belirlemesini, geribildirim almasını ve kariyerindeki ilerlemeyi ele alan bir süreçtir. Kariyer yönetiminin aşamalarından olan ve işletmeler açısından hayati önem taşıyan kariyer planlama ise çalışanların değerleri ve ihtiyaçları ile iş deneyimleri ve fırsatları arasında en uygun ilişkiyi kurmayı amaçlayan bir sorun çözme ve karar alma sürecidir. Çalışanların daha mutlu ve işlerinde daha verimli olmalarını sağlar. Geleceğini tahmin edebilen, kendisini neyin beklediğini bilen, amacını ona göre belirleyen, yüksek motivasyona sahip, kendini işine adayan çalışanlar yaratır.

Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra,
- Bireysel kariyer yönetimi ile işletme açısından kariyer yönetimi arasında nasıl bir ilişki vardır?
- Bireysel ve örgütsel kariyer planlaması nasıl yapılır?
- Bireysel kariyer geliştirmenin aşamaları nelerdir?
- İşletmenin çalışanlar üzerinde odaklanması için ne gibi kariyer yönetimi unsurları kullanılabilir?
- Örgütler kariyer geliştirmek amacıyla hangi programları kullanılabilirler? Konularında gerekli bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Örnek Olay

Kariyerimi Nasıl Planlayabilirim?

Kariyerinde başarılı olanların ortak özelliklerini söyleyebilir misiniz? Ya başarılı olamayanların? Aslında başarısızlığın önemli bir nedeni kariyer gelişimine bakış açısı. . . “Ne zaman müdür yardımcılığına yükseleceğim? Ben ne olacağım?” gibi sorularla kendisine gelen çalışanlara, eskiden birlikte çalıştığım bir insan kaynakları Üst Düzey Yöneticisi şöyle cevap verirdi: “Bilmem, sence ne olacaksın?” Ben de öyle yapıyorum. Bu soru, İnsan Kaynakları’nın veya kurumun bu konuda hiçbir sorumluluk almamasını işaret etmiyor. Tam tersine “Bu işin sorumluluğu kişidedir, kurum ne istediğini bilen çalışanını kendi şartlarını ayarlamaya çalışarak destekler” diyor. . .

Kariyer planlama, kurumların çalışanlarıyla bir işbirliği çalışması olmalıdır. Kurum, çalışanlarının kariyer gelişimini destekleyecek araçları sunmaktan sorumlu olmalıdır. Ama çalışanlarını iterek, çekerek, standart sürelerle bağlayarak, zorlama sistemler kurarak kariyerini planlamamalıdır. Ancak şirketler İnsan Kaynakları Departmanları aracılığı ile çalışanlarının kariyer gelişimleri için sistemler kurabilir elbette: Seminerler düzenleyebilir, İnsan Kaynakları, Kariyer Danışmanlığı verebilir. Başka sorumlulukları da kurum için anahtar yetkinlikleri belirlemek ve anahtar görevlerdeki veya yetkinliklerdeki personeli tutmak için stratejiler geliştirmektir. Bu stratejilerin içinde kişilerin işlerini zenginleştirmek, ek görevler vermek, rotasyon programına veya gelişim programına davet etmek olabilir. Bu saydıklarımız da çalışanın aynı zamanda Kariyer Gelişimi’ni destekleyecek araçlardır.

Şirketlerin dönem dönem kendi “insan kaynağı”nı ölçmesi gerekir. Hedeflerle Yönetim, Performans Değerlendirme toplantıları, Yönlendirme Görüşmeleri, Koçluk. . . gibi uygulamalar da yine Kariyer Gelişimi’ni destekleyen uygulamalardır. . . Yurtdışında ya da mahrumiyet bölgelerinde çalışanlar için insan kaynakları politikaları geliştirmek de. . . Şirketler ile çalışan arasındaki Kariyer Gelişimi hakkındaki ortaklık içinde, sürekli iki taraflı bir sorumluluk vardır: Gelişimi destekleyecek yeni yollar, araçlar bulma ve geliştirme sorumluluğu. . . Ülkemizde bazı kurumlar, daha çok 90′ların ikinci yarısında, şirketteki görevlerin iş analizleri sonucu ortaya çıkarılmış değerlerini açıkça anons ettiler. Ayrıca -gizli tutulması gerekmeyen- her bir kadro açığını da çalışanlarına bir bültenle duyuruyorlar. Bu bültende açık pozisyonun kurumdaki düzeyini, ücretini ve hiyerarşideki yerini bir anlamda gösteriyor, ve temel kriterleri uyan ve kariyer yolunda bu görevi isteyen çalışanların başvurmasını istiyorlar. . . Çalışanlar, kendi kararlarıyla, bazen düzeylerinin düşmesini tercih ederek, bu pozisyonlara geçebiliyorlar. . .

Kaynak: İdil Türkmenoğlu, Ofis Hikâyeleri, s: 78-80.

Anahtar Kavramlar

- Kariyer
- Kariyer Geliştirme
- Kariyer Yönetimi
- Bireysel Açıdan Kariyer Yönetimi
- İşletmeler Açısından Kariyer Yönetimi

İçindekiler

- GİRİŞ
- KARİYER YÖNETİMİ İLE İLGİLİ KAVRAMLAR
- BİREYSEL AÇIDAN KARİYER YÖNETİMİ
- İŞLETMELER AÇISINDAN KARİYER YÖNETİMİ

GİRİŞ

Kariyer kavramı, genellikle, ilerlemeye ve yönetim hiyerarşisinde yukarıya yükselmeye elverişli işleri tanımlamada kullanılmaktadır. Ancak daha kapsamlı olarak kariyer, bir kişinin iş yaşantısındaki aktivite, sorumluluk, tutum ve davranışlarının gelişimi olarak tanımlanmaktadır. İnsanlar çalışma yaşamına adım attıkları günden itibaren bazı fizyolojik ve sosyal gereksinimlerini karşılamak için işlerinde ilerlemek ve hiyerarşik yapıda yükselmek isterler. Bu yüzden de işletmelerin insanların bu isteklerini gerçekleştirmek için yardımda bulunmaları gerekir. Zaten işletmelerde ayakta kalmak ve rekabet edebilmek için çalışanlarının geliştirilmesini ve şirkete olan katkılarının maksimum düzeye çıkarılmasını hedeflemektedir. Bunun için de, çalışanların sahip oldukları bilgi, beceri, deneyim ve yeteneklerin tespit edilerek, bu özelliklerin/niteliklerin kurumun hedefleri doğrultusunda yönlendirilmesi ve geliştirmesi gerekmektedir. Yani kurum, öncelikli hedef ve amaçları doğrultusunda çalışanlarına gelişim imkanları sunmalıdır. İşletmeler bunları kariyer geliştirme programları aracılığıyla yapabilmektedir.

Kariyer geliştirme programları, kariyer planlama ve kariyer yönetimini içermektedir. Kariyer planlama, çalışanların, fırsatların, seçeneklerin ve sonuçların farkına varmalarını, kariyer hedeflerini belirlemelerini, bu hedeflere ulaşmada yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak iş, eğitim ve diğer geliştirmeye yönelik faaliyetleri programlamaları süreci olarak tanımlanabilir. Kariyer yönetimi ise, bireyin organizasyon kültürünü benimsemesi, organizasyonun amacı ile örtüşmesi, iş doyumu ve işte kalması için temel belirleyici bir faktördür ve bu yönetsel yaklaşım çalışanın potansiyelini maksimize etmek için başvurulan bir uygulamadır (http: //www. isguc. org).

KARİYER YÖNETİMİ VE İLGİLİ KAVRAMLAR

Kariyer Yönetimi

Kariyer Yönetimi, personelin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardımcı olmak ve kariyer geliştirme faaliyetlerini planlamaktır. Kariyer Yönetimi veya planlaması, iş dünyasına giriş, atamalar, transferler ve iş değiştirmeleri kapsar. Kariyer Yönetimi’nde de bazen birey, bazen örgüt, bazen de ortak olarak alınan kararlar yer almaktadır. İşletmelerde kariyer yönetimine önem verilmesinin nedeni, bireyin iş doyumunu ve örgütte kalmasını sağlama amacına yöneliktir (http: //meram-kadastro. tapu. gov. tr/yonetim. htm#17 ).

Kariyer Yönetimi, çalışanların işlerinde ilerlemek, üst düzeylere gelmek istemeleri, aldıkları eğitim, zihinsel yetenekleri, kişilik özellikleri, kendilerini geliştirme düzeyleriyle yakından ilişkilidir. Çalışanın iş yaşamında ve mesleğinde sağlıklı bir şekilde ilerlemesi Kariyer Yönetimi sayesinde olabilmektedir. Kariyer Yönetimi en basit bir anlatımla; kişilerin iş hayatlarına ilişkin planlamalar yapmalarıdır. Bu planların bir süreç olarak oluşturulması hedefe ulaşmada önemlidir. Kariyer Yönetimi’yle çalışanların kurum içindeki hareketlilikleri sağlanır ve böylece kişiler motive edilir. İyi bir kariyer yönetimi uygulanan organizasyonlarda kişiler bir süre sonra hangi statüde olacaklarını bilebilir veya tahmin edebilirler. Kişinin bunu bilmesi, onu işine ve kuruma bağlar, motivasyonunu sağlar (http: //meram-kadastro. tapu. gov. tr/yonetim. htm#17 ).

Kariyer Yönetimi bir çalışanın bulunduğu konumun farkında olması, bir sonraki adımın ne olacağını bilmesi, geleceğini öngörebilmesi ve uygun hazırlıkları yapabilmesi açısından çok gerekli ve yararlı bir çalışmadır. Kariyer yönetimi, işe başlarken kişilere doldurtulan, ne yapmak istedikleri, amaçları ve hedeflerini belirleyen formlarla başlar. Organizasyon şeması ve kişinin iş alanına uygun olarak çalışanın kariyer planı- çizgisinin çizilmesiyle devam eder. Ancak bu kariyer çizgileri her zaman tam olarak ilerlemeyebilmektedir. Çünkü çalışanın işinde ilerlemesi birçok faktörle bağlantılıdır. Bunlardan en önemlisi kişiye bağlı faktörlerden işinde göstermiş olduğu performanstır. Performans değerleme sonucu elde edilen bilgiler, kariyer yönetimini uygulamada kullanılan önemli kriterlerdendir (http: //meram-kadastro. tapu. gov. tr/yonetim. htm#17 ).

Özetle, Kariyer Yönetimi tanımına baktığımızda genel olarak şunları söyleyebiliriz; Kariyer Yönetimi, İnsan kaynakları uzmanları ve yöneticilerine, işgücü ihtiyaçlarını tatmin etme ve kendi kişisel kariyer hedeflerini başarmalarına fırsat verme olanağını kılan amaç, plân ve stratejileri dizayn edip, uygulanmasını sağlayan süreçtir (http: //meram-kadastro. tapu. gov. tr/yonetim. htm#17 ).

Kariyer yönetiminin bireye sağladığı faydalar nelerdir?

Kariyer Gelişimi

Tarihsel boyutundan bakıldığında kariyer, modern endüstriyel organizasyonların kurulmasıyla ortaya çıkıyor. Kariyere olan bakışımız, II. Dünya Savaşı’nı izleyen zenginlik döneminde şekillenmiştir. Savaştan sonra, Amerika ve diğer endüstrileşmiş ülkeler önceden tahmin edilemeyen bir ekonomik gelişmeyle karşılaştılar. Çalışanlar önceleri pek mümkün olmayan iş fırsatlarına sahip oldular. Bireyler kariyerlerini tek bir organizasyon bağlamında ele aldılar ve organizasyonel kariyer kavramı ortaya çıktı. Bu bakış açısı ile, organizasyonel kariyer kişinin hayatı boyunca aynı organizasyonda edindiği iş tecrübelerini kapsamaktadır(www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

1950′ler, 1960′lar ve 1970′lerdeki organizasyonel kariyer devri, son 15 yılda yaşanan müthiş değişimler karşısında sona erdi. Çeşitli çevresel faktörlerin bir araya gelmesi,belirsizlik ve hızlı değişimi beraberinde getirdi. Artık, büyük ölçekteki firmalar,ihtiyaç duyulan anda istenilen becerilerde istenilen pozisyonlar için işgücü arayışındaydılar. Rekabet karşısında ayakta kalabilmek için, organizasyonlar küçülme, yeniden yapılanma vs. gibi çalışmalar içerisine girdiler ve milyonlarca çalışan bir anda işsiz kaldı. Bunun yerine, kişi, kariyer ile ilgili beklentilerini göz önüne alarak (firma için sonuçları dikkate almaksızın)hareket etmesi gerektiği fark etti (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Son 15-20 yılda yaşanan değişimler, kariyer gelişimi boyutunda önemli bir soru ortaya çıkarmaktadır: Kariyer üzerine yapılan önceki çalışmaların ne kadarı hala geçerliğini korumaktadır? Araştırmaların temelini oluşturan ve organizasyonel kariyeri öne çıkaran kabul edilmiş modeller günümüzde ben-merkezli kariyerin öne çıktığını göstermektedir. Ben-merkezli kariyer anlayışı negatif bir anlam taşımasına rağmen, bireylerin kendi iyilikleri ve gelişimleri için bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade eder. Bu, geleneksel kariyer anlayışına sahip olan bireyin kariyer beklentilerini tek bir firmaya bağlanması fikrine taban tabana zıttır.

Ben-merkezli kariyer anlayışının ortaya çıkmasına neden olan gelişmeler nelerdir?

Kariyer Geliştirme

Kariyer geliştirme yetenek ve becerilerin saptanmasını ve geliştirilmesini sağlar. Personel arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunabilir. Kariyer geliştirmenin beş aşaması vardır (Bingöl, 2003 S. 255):

1. İş İçin Hazırlık: Bu safha, bireyin doğumundan yaklaşık olarak 25 yaşına kadar geçen süreyi kapsamaktadır ve bir mesleki hayali geliştirmeyi öngörmektedir. Bu hayal, çocuk, ergenlik dönemi ve yetişkinliğin ilk yıllarında geliştirilir. Bu aşama özünde, bireyin güçlü ve zayıf yönleri, değerleri ve arzu edilen yaşam tarzı ile bir dizi mesleğin gerekleri ve sunduğu yararlar arasında bir uyumlaştırma sürecinin gerçekleştirilmesidir. Bu süreç sonucunda, birey ilk mesleki seçimde bulunur ve bu tercih doğrultusunda eğitim ve öğretim programlarına katılır (Bingöl, 2003 S. 255) .

2. Örgüte Giriş: Bu safha genellikle 18-25 yaş arasında gerçekleşir. Bu safhada birey, hem kendi mesleki ve öz-imajıyla (hayaliyle) ilgili iş bulur, hem de o işi yapmaya başlar. Birey işe başladığında, iş beklentileriyle gerçeğin çok farklı olduğunu anlar. Gerçeğin çok farklı olduğunu görünce hayal kırıklığına uğrarlar (Bingöl, 2003 S. 256).

3. İlk Kariyer: Bu safha, genellikle 25-40 yaş arasını kapsar. Bu safhada iki aşamadan söz edilmektedir. Bunlardan birincisi bireyin kendini kabul ettirme aşamasıdır. Bu aşama örgüte uygun duruma gelme ve iş çevresinde bir şeylerin nasıl yapıldığını anlama sürecidir. İkinci aşama, başarı elde etme aşamasıdır. Personel, bu aşamada seçmiş olduğu yolda başarı için mücadele eder ve yükselmenin yollarını arar (Bingöl, 2003 S. 256).

4. Orta Kariyer: 40-55 yaşları arasını kapsayan bu aşama, daha ileri derecede büyüme ve ilerleme veya durağan bir durumun muhafazasını içerir. Her iki durumda da kariyerin ve yaşam yönünün yeniden değerlendirilmesi söz konusudur. Ancak bu bölümde genellikle kişi, ulaştığı noktayı korumaya yönelir (Bingöl, 2003 S. 256).

5. Son kariyer: Son kariyer verimliliği sürdürmeyi ve iş yaşamından ayrılma için son hazırlığı kapsar. Örgütün bu safhadaki görevi, performanslarını sürdürmeleri konusunda çalışanlarına cesaret vermektedir (Bingöl, 2003 S. 257).

Kariyer geliştirme süreci kaç aşamadan oluşur, açıklayınız.

Bireysel Kariyer Planlama

Bireysel kariyer planlama, kişinin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonları, hedefleri ve geleceğinin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır. Bir bakıma bir iş görenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin ya da daha somut olarak yükselmenin planlanmasıdır (Kaynak, 1996, S. 161).

Örgütsel Kariyer Planlama

Örgütün çalışanlara kendilerini geliştirmede veya kariyer hedeflerini gerçekleştirmede yardımcı olmak, onlara kendilerini geliştirme fırsatı yaratmak ve onlar için yollar ve faaliyetler belirlemek amacıyla geliştirdiği sürekli bir süreçtir (Bingöl, 2003, s. 246)

Bireysel kariyer planlaması ile örgütsel kariyer planlaması arasındaki ilişkiyi tartışınız.

Örgütsel Kariyer Planlamasının Yararları:

- İşletmenin hedefleriyle çalışanların hedeflerinin örtüşmesinin sağlanması,
- Çalışanların kendilerine değer verildiğini hissetmeleri ve işyerini benimsemeleri,
- İşletme içindeki iş tatmini, sadakat ve işe bağlılığın artırılması
- Sağlıklı bilgi birikimi
- Akılcı ve kalıcı organizasyon yapısı
- Personel değişiminde azalma
- İnsan kaynaklarının verimli ve etkin kullanımı
- İletişim akışında çok yönlülük

Kariyer planlamasına uygun olarak eğitim ihtiyacının belirlenmesi ve bu ihtiyacı karşılamak üzere amaca ve uygulamaya yönelik hizmetiçi eğitim çalışmaları yapılması.

Örgütsel kariyer planlamanın işletmeler açısından yararlarını tartışınız.

BİREYSEL AÇIDAN KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer yönetiminde bireyin sorumlulukları ve faaliyetleri, “bireysel kariyer yönetimi” nin konusunu oluşturur. Ancak firmaların da bireysel kariyer yönetimi konusunu iyi algılamaları, çalışanların beklentilerini daha iyi anlamaları açısından önem taşır. Çünkü yanlış yönlendirilmiş bir kariyer, bireyin kendisini değerlendirmede eksiklik ve gerçekçi olmayan terfi beklentileri, hem yeni hem de eski çalışanların işten ayrılmalarına neden olabilir.

Bireysel kariyer yönetimi, yukarıda belirtilen kariyer planlamasını da içeren, ancak ondan daha geniş bir kavramdır. Planlama, yönetim fonksiyonlarından sadece birisidir. Diğer yönetim fonksiyonları ise organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve denetimdir. Bireyin kariyeri ile ilgili faaliyetler söz konusu olduğunda, bireyin kariyerini sürdüreceği meslek, işyerleri ve yolların seçimini içeren kariyer planlanmasının yanında, diğer yönetim fonksiyonlarının da uygulama alanı bulacağı açıktır. Bireysel kariyer yönetiminde bireyin üzerine düşen sorumluluklar, birçok konuda faaliyette bulunmasını gerektirir. Bu faaliyetlerin planlanması, bu amaçla kullanılacak kaynak ve yöntemlerin organizasyonu, faaliyetlerin icra edilmesi, bireysel hedefler ve kurum beklentileri ile koordinasyonu, sonuçların değerlendirilmesi, bireysel kariyer yönetimi içinde değerlendirilir.

Bireysel kariyer planlama ile bireysel kariyer yönetimi arasındaki farkı tartışınız.

Bireysel Açıdan Kariyer Planlama

1. Adım: Kendini Tanımlama:

- Neleri iyi yapıyorum?
- Neleri yapmaktan hoşlanıyorum?
- Yapamadıklarım nelerdir?
- Hoşlanmadığım konular ve işler nelerdir? (Öner, 2001, s. 22).

Cevaplarınız gücünüzü görmenize ve işgücü pazarında ne kadar prim yapacağınızı görmenize yardımcı olacaktır. Bir çok insan, iş ilanlarında ya da diğer kaynaklarda belirtilen özelliklere uymaya çalışırlar. Bugün işverenlerin elinde, aralarından rahatlıkla seçim yapabilecekleri bir çok kalifiye aday vardır. İşverene ciddi olarak kim olduğunuzu bildiğinizi, onlara ne verebileceğinizi ve nereye gidebileceğinizi göstermeniz gerekecektir (Öner, 2001, s. 22).

2. Adım: Kariyer Araştırma:

Bir meslek için yapacağınız araştırmada neleri öğrenmeniz gerekiyor? Araştırdığınız meslekle ilgili (Öner, 2001, s. 142);

- Gerekli bilgiler ve bu bilgilere ulaşmak için gereken eğitim nedir?
- İstenen beceriler nelerdir? Örneğin; mesleği yapabilmek için gereken problem çözme becerisi nedir?
- Görevler ve sorumluluklar nelerdir?
- Çalışma koşulları nasıldır? Örneğin; çalışma saatleri işin gerektirdiği fiziksel talepler, fiziksel çevre nasıldır, işteki stres düzeyi nedir?
- Mesleğin gelir düzeyi nedir?
- İlerleme olanakları nelerdir?
- İlgili meslekler nelerdir?
- Mesleğin geleceği nedir?

Peki bu bilgilere nasıl ulaşılır (Öner, 2001, s. 143)?

- Danışmanlık kuruluşlarından
- Mesleki dergilerden
- İnternetten
- Gelir araştırmalarından
- Meslek kuruluşlarından ve meslek üyelerinden
- Üniversitelerden
- Meslek içindeki arkadaşlarınızdan

3. Adım: Harekete Geçme:

Harekete geçmek, ilgi duyacağımız işleri belirlemekle başlayıp, iş tekliflerini kabul edene kadar geçen süreyi kapsar (Öner, 2001, s. 179). Bu süreçte:

- İş araştırmaları yapmak
- Özgeçmişler ve başvuru mektubu hazırlamak
- İş görüşmeleri yapmak
- İş tekliflerini kabul etmek ya da kabul edilmek aşamaları yer alır.

Bireysel açıdan kariyer planlamasında hangi adımlar izlenir?

Bireysel Kariyer Geliştirme Kaynakları

İstifa

İşverenin aksine personelin herhangi bir gerekçe belirtmeksizin iş sözleşmesini feshetmesidir. İstifa açık ve kesin olmalıdır. Açık bir irade beyanı ortaya çıkmadığı sürece, işverenin personelin belirli hareketlerinden yola çıkarak istifa ettiğini kesin olarak tespit etmesi mümkün değildir. Örneğin personelin başka bir iş araması, farklı bir dalda meslek kazandırma kursuna katılması istifa ettiği veya istifa etmek istediği şeklinde yorumlanmamalıdır.

Örgütsel Sadakat

Anlama, algılama ve tavır alma, güven oluşturma ve şebekeleşme ve topluluk oluşturma biçiminde kendini gösteren sosyal sermaye ilişkileri örgütsel bağlılık sürecini veya sadakat olgusunu besleyen bir karakter çizer. Bugün için örgütler açısından gelinen noktada beşeri sermaye yönetiminin popüler konusu bağlılık oluşturma veya bağlılık yaratma duygusunun geliştirilebilmesidir. İnsan ve kurum arasındaki sadakat sözleşmesinin gerçekleştirilebilmesi için yönetim ve örgüt insana ilişkin bir bakış açısı geliştirmelidir. Çağdaş örgütlerin başarısı bağlılık ve sadakat ölçülerini geliştirebilecek bir örgütsel iklimin inşa edilmesi ile doğru orantılı olacaktır (http: //www. pandora. com. tr)

İş Performansı

İş performansı iyi olan bir kişi yöneticilerinin de gözüne gireceğinden kendisinin gelişimi için sağlanacak olanaklara da kolayca ulaşabilecektir. Üst yönetim, iş performansı yüksek olan, verim aldığı bir çalışanından daha çok verim almak için onun bireysel gelişimi için tüm olanakları sağlamaya istekli olacaktır.

Bireysel kariyer geliştirme açısından örgütsel sadakat neden önemlidir?

Bireysel Kariyer Geliştirme Aşamaları

Kariyer Olanaklarını Keşfetme

Kariyer yönetimi sürecinde ilk basamak kariyer keşfidir. Stumpf’a göre kariyer keşfi dört öğeyi içerir:

- Birey, nereyi keşfeder? (Çevreye karşı bireyin kendisi)
- Birey, nasıl keşfeder? (Tasarlamaya karşı sistematik)
- Birey, ne kadar keşfeder? (Sıklık ve bilgi miktarı)
- Birey, neyi keşfeder? (Keşif odağı)

Bireyin kendisini keşfetmesi; değerlerini, gereksinimlerini, isteklerini, yeteneklerini ve becerilerini dikkate almasıdır. Çevre ile ilgili keşif mesleğe ait odaklanmadır. Yani, bireylerin belirli iş gerekleri, iş görevleri ve iş fırsatları hakkında bilgi edinmeye çalışmalarıdır (Çelebi,1997,27).

Araştırma

Meslek araştırması yapmak, çalışabileceğiniz iş alanlarını tespit etmenizi, benzer özgeçmişe sahip kişilerin kariyerlerinin nasıl geliştiğini görmenizi ve o iş ile ilgili eğilimleri görmenizi sağlar. Böylelikle çalışmayı arzu ettiğiniz alanın geleceğini görebilirsiniz. Günümüz, bilgi ve teknoloji çağı olarak adlandırılmaktadır. Bunun anlamı her gün bir çok meslek ortadan kalkmakta ve bir çok yeni meslek ortaya çıkmaktadır. Bunun en canlı örneği, bilgisayar sektörüdür. Bilgisayar sektörünün birçok mesleği ortadan kaldırdığını bir yana bırakın, bu sektör içinde bile her gün birçok bilgi eskimekte ve yeni teknolojiler girmektedir. Sizin öğrenmiş olduğunuz bir yazılım programı çok kısa sürede eskiyebilmektedir. Çağı yakalayabilmek ve yaşayabilmek için kendinizi her an yenilemelisiniz. Bir mesleğe girmeden önce de, meslekleri çok iyi araştırmalısınız. Bu sizin o meslekte kendinizi ne kadar geliştirebileceğiniz ve kişisel benliğinizi ne kadar doyuma ulaştırabileceğiniz açısından önemlidir.

Kariyer Kararını Verme

Kişinin ilerde hangi meslek dalında çalışmak istediğine, kendi yeterliliklerini de göz önünde bulundurarak karar vermesidir. Kişi bu kararı verip çalışmak istediği alanı seçtikten sonra kendini bu alanda yetiştirme çabasına girecektir.

Kariyer Hedefleri Belirleme

Kariyer hedefleri genel olarak iki unsurdan meydana gelir:

- Zaman çerçevesi: Zaman çerçevesi önemlidir, çünkü çok fazla sayıda genç yönetici, nasıl ulaşacaklarını göz önüne almaksızın, kariyer hedeflerini örgütün en yüksek mevkisi için belirler. Buna karşılık kariyer planlama uzmanları zaman çerçevesinin en az üç bölüm olarak ele alınması gerektiğini belirlemektedirler.

Birincisi, yüksek okuldan mezun olarak iş hayatına atılış yılının ilk yılını kapsayan ‘ilk anlık’ periyottur.

İkincisi, ilk anlık periyottan sonraki üç-beş yıllık bir zaman içindir. Bu hedefler, en gerçekçi hedeflerdir.

Üçüncüsü ise, şimdiki zamandan on yıl sonrasını kapsayacak şekilde kariyer hedeflerinin belirlenmesidir. Doğal olarak bu on yıllık hedefler oldukça değişkendir. Çünkü on yıl içerinde önceden tahmin edilemeyen çok şey olabilir. yine de bu hedefler, yöneticiye ne yapmak istediği hakkında dikkatli düşünmesi için, önemli bir faktör olarak hizmet eder.

- Kriter: Kariyer hedefi belirlemede kriter unsuru ise yöneticinin başarmak istediği bazı faktörlerden meydana gelir. Anahtar faktörler şunlardır:

a. Özel iş ünvanları
b. Hedeflenen bir ücret miktarı
c. Belirli bir zaman boyunca ele alınacak farklı iş miktarı
d. Yönetmek istenilen işgören sayısı
e. Ulaşılmak istenen eğitim seviyesi
f. Arzu edilen yaşam tarzı
g. Sorumluluk derecesi
h. Çalışılan işyerinin türü, büyüklüğü ve gelişimi (Çelebi,1997,29).

Kariyer Stratejileri Geliştirme ve Uygulama

Birey artık aradığı işi bulmuştur. Elinden geldiği kadar işe sarılmaya çalışır. İşle ilgili fırsatları kollamaya ve değerlendirmeye bakar. Geri bildirim mekanizmasını işleterek tutum ve davranışlarını denetler ve düzenler. Güven gereksinimlerini algılamaya başlar. Böylece kendine yeni hedefler belirlemeye ve onlara yönelebileceği fırsatları kollamaya çalışır. Bu aşama üç basamaklı bir merdivene benzetilebilir.

Bireysel Olarak Kariyer İlerlemesini Değerlendirme

Çoğunlukla iş kaynakları performans değerlendirmeleri, bağlı olunan ilk yönetici veya diğer yöneticileri, iş arkadaşları ve örgütsel personel/insan kaynağı yönetimi fonksiyonunda çalışan kişileri içerir. Aile üyeleri, arkadaşlar ve meslek kaynağı yönetimi fonksiyonunda çalışan kişileri içerir. Aile üyeleri, arkadaşlar ve meslek sahibi tanıdıklar kariyer geribildiriminde faydalı olan iş dışı kaynaklardır. Kariyer yönetiminde geribildirim kritik bir unsurdur. Çünkü geribildirim, kariyer hedeflerine doğru ilerlemeyi gözleme ve değerlendirme imkânı verir. Örneğin, uzun çalışma saatleri bir kurum açısından övgü ile bir eş açısından eleştiri ile sonuçlanabilir. Kariyer geribildirimini yorumlamak, bireyin asıl kariyer hedefine bağlıdır. Önceki örneğe dönersek, uzun çalışma saatleri bir terfi hakkındaki kariyer hedefi ile tutarlı olabilir ancak özel yaşamda mutlu bir aile olma hedefi ile tutarsız olabilir. Böylece geribildirim kariyer hedefini pekiştirebilir veya hedef değiştirmeyi gerektirebilir. (Çelebi,1997,31).

Bireysel kariyer geliştirme aşamalarını kendi kariyer gelişim sürecinize uyarlayarak anlatınız.

İŞLETMELER AÇISINDAN KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer Yönetiminin Unsurları

İşletmelerin çalışanlar üzerinde odaklanabilmesi için şu temel kariyer yönetimi unsurlarını dikkate almaları gerekir.

İç İşe Alım

İç işe alım olarak adlandırabileceğimiz bu işlemin firma dışı kaynaklardan yararlanarak yapılan işe alım işleminden bir farkı yoktur. Herhangi bir nedenle açık olan pozisyon için bir iş duyurusu hazırlanır. Bu iş duyurusu, pozisyonun adını, yerini, iş tanımını, iş niteliklerini, başvuru yeri, zamanı ve aranacak şartları içerir. Nitelikleri iş duyurusunda belirtilen kriterlere uygun olan firma çalışanları, çalıştıkları bölümün yöneticilerinin de onayını alarak boş olan pozisyon için başvururlar. İç işe alımın, dış kaynaklardan yapılan işe alıma göre bazı yararları vardır. Bunlar:

- Daha kolay ve kısa sürelidir. – Adayların çalışmaları ve başarıları hakkında daha detaylı ve gerçekçi bilgi sahibi olunur. – Adaylar firmayı ve kültürünü bilirler, işe uyum süreci çok kısadır. – İyi bir motivasyon kaynağıdır. Firma içindeki çalışanlara öncelik verilmesi çalışanların moralini yükseltir.

İç işe alımın bu yararlarına karşı bazı sakıncaları da vardır. Öncelikle tüm açık pozisyonları firmanın mevcut personeli ile doldurmak imkansızdır. Eğer pozisyonun gerektirdiği nitelikler, firmadaki personelin niteliklerini aşıyorsa dış kaynaklara başvurmak zorunlu hale gelir. Özellikle firmanın deneyim sahibi olmadığı bir alanda faaliyete geçmesi sonucu açılan pozisyonlarda bu ihtiyaç kendini gösterir.

İkinci olarak, firmanın dış kaynaklardan personel sağlaması sonucu farklı bilgi ve deneyim birikimine sahip adaylar firmaya taze kan katar, yeni bakış açılarıyla firmanın gelişimine katkıda bulunur. Açık pozisyonlar sürekli iç kaynaklardan doldurulursa firma bir süre sonra atalete sürüklenir. Son olarak, firma kültürünün de böyle bir uygulamaya elverişli olması gerekir. Bunun için seçimin adil ve objektif olarak yapılması, seçilemeyen adayların da kırılganlık göstermemeleri gerekir.

Eğer açık olan pozisyon, başvuranlar açısından daha üst bir pozisyon ise terfi, daha farklı bir yer veya fonksiyon ise transfer veya yer değiştirme sonucunu doğuracaktır. İç işe alımı terfi ve transfer veya yer değiştirmeden ayıran en önemli fark, iş duyurusunun yapılarak isteklilerin başvurularının sağlanmasıdır. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Terfi

Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yönetiminin en önemli konularından biridir. Çünkü terfi işlemi doğru bir şekilde yapıldığında hem firmanın başarısı artar, hem de çalışanların motivasyonları ve firmaya olan bağlılıkları artar. Çalışanların terfi ettirilmesinde başlıca esaslar kıdem ve yeterliliktir. Günümüzde baskın olan görüş, terfinin yeterlilik esasına göre yapılması gerektiği, ancak nitelikleri birbirine yakın adaylar arasında kıdemli olana öncelik verilmesinin uygun olacağı yönündedir. Yeterlilik için ise geçmişteki performans ile çalışanın yetkinlikleri başlıca ölçütlerdir. Ancak geçmişteki başarının tek ölçüt olarak alınmasının en önemli sakıncası, mevcut bir pozisyonda başarılı olan bireyin niteliklerinin, daha yüksek bir pozisyon için yeterli olamaması olasılığının bulunmasıdır. Bu nedenle sırf mevcut pozisyondaki başarısına bakarak çalışanı terfi ettirme, hatalı bir politika olarak görülmektedir. Buna karşın sadece yetkinlikleri dikkate alarak terfi ettirme giderek daha fazla kabul görmektedir.

Firmanın kariyer yönetimindeki başarısı, açık ve objektif bir terfi politikası saptamasına ve bunu adil bir şekilde uygulamasına bağlıdır. Böyle bir yaklaşım, kurumsallaşmanın da bir gereğidir. İdeal olarak terfilerin, hangi şartlarda, kimler tarafından ve nasıl yapılacağı, her bir pozisyona terfi için hangi niteliklerin gerektiği önceden belirli olmalı ve tüm personelin bilgisine sunulmalıdır. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Transfer ve Yer Değiştirme

Transfer veya yer değiştirmede, yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda organizasyon içerisinde yatay değişiklik söz konusudur. Günümüzde kariyer yönetiminde daha çok terfilere ağırlık verilmektedir. Ancak gelecekte, organizasyonlardaki dikey basamakların giderek azalması, diğer bir deyişle yalın organizasyonun ön plana çıkması, transfer ve yer değiştirmenin de önemini artıracaktır. Böylece çalışanların dikey olarak yükselmeden de sorumluluk ve yetkilerinin artması, buna bağlı olarak da ücret düzeylerinin yükselmesi söz konusu olabilecektir. Dolayısı ile kariyer hedeflerinizi belirlerken bu gelişimi de göz önünde bulundurmalısınız. Personel seçimi ve terfilerde olduğu gibi transferler de örgütsel değişimde önemli bir araçtır. Değişimi gerçekleştirmek için ise uygun kişiyi hakkı olduğu yere getirmek bu görüşün esasını oluşturur (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

İşten Çıkartma

Çalışma yaşamı dikensiz gül bahçesi değildir, çeşitli nedenlerle personelin işten çıkarılması gerekebilir. Yani işten çıkarma nedeni genel veya özel olabilir. Genel nedenlere; ekonomik durgunluk, firmanın küçülmesi veya bir alandaki faaliyetine son vermesi örnek olarak verilebilir. Özel nedenler olarak, personelin düşük performans göstermesi, çalışma etiğine aykırı hareket etmesi veya disiplini bozması sayılabilir. Ayrıca İş Kanununda işverenin personeli tazminatsız olarak işten çıkarabileceği haklı nedenler de belirtilmiştir.

İş Kanununda belirtilen haklı nedenler dışında personelin işten çıkarılması, başarılı bir kariyer yönetimi açısından son derece önemlidir. Çünkü işe alınacak, terfi ettirilecek personelin seçimi kadar, işten çıkarılacak personelin belirlenmesi de büyük önem taşır. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Emeklilik

Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Koşulları sağlayan bireyin emekli olması, bireyin kendi isteği ile gerçekleşmektedir. Firmalar için emeklilik konusu üç açıdan önem taşır. Birincisi, küçülme veya başka nedenlerle emekliliği özendirici uygulamalardır. Hatta kamu kurumlarında belirli yaş sınırlamalarına giderek personelin zorunlu emekliliğe tabi tutuldukları gözlenmektedir. İkinci olarak, firmanın emekli olan personelden ne şekilde yararlanacağına ilişkin tutumunun belirlenmesidir. Çalışmasından memnun olunan personelin aynı göreve emekli statüsünde devam etmesi mümkündür. Ayrıca bu gibi kişilerin mesleki birikimlerinden danışman/mentor olarak da yararlanılabilir. Son olarak, emekli olacak personelin yeni yaşamlarına hazırlanması için destek verilmesidir. Özellikle kamuda çalışan personelin emekli olduktan sonra özel sektörde kariyerlerine devam etmek istemeleri durumunda, hazırlık faaliyetlerine destek verilmesinin önemi artar. Bu tür uygulamalar, insan kaynağına verilen önemin göstergesi olarak mevcut çalışanların motivasyonuna da olumlu etkilerde bulunur. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm )

Oryantasyon Programı

Bu programlar özellikle yeni işe başlayanlar açısından büyük önem taşır. Çünkü bunlar, firma kültürüne, çalışma usullerine ve mevcut çalışanlara yabancıdır. Bu nedenle birçok firma, işe yeni başlayan personelin uyum süresini kısaltmak amacı ile oryantasyon programları düzenlemektedir. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm).

Yönetici Geliştirme

Bilim, teknoloji, üretim biçimlerinde ve sosyal yaşamdaki hızlı değişim, çalışma yaşamı biçim ve ilişkilerinde de önemli değişikliklere neden olmuştur. Bunun sonucunda, yönetimin önemi ve yöneticilerde aranan nitelikler de artmıştır. Yöneticilere yeni çalışma ilişkilerinin gerektirdiği niteliklerin kazandırılması da önemli bir kariyer yönetimi uygulaması haline gelmiştir. İstenen nitelikteki yöneticilerin firma dışından sağlanması mümkünse de firma içinden yetiştirilmesinin çok daha olumlu sonuçlar verdiği görülmüştür. Yönetici Adayı Programı, belirlenen kariyer haritası dahilinde yetenekli gençlerin işe alınarak belirli bir programa uygun olarak geleceğin yöneticileri olarak yetiştirilmesidir. Talent Pool ise, yetenekli yöneticilerin veya yönetici adaylarının üst yönetim için belirli program dahilinde yetiştirilmesidir ve yönetici adayı programının bir üst düzeyidir. Günümüzde birçok firmada, özellikle yönetici adayı programları yaygın olarak uygulanmaktadır. Ancak birçok firmada bu program, uygulanması için gerekli altyapı hazırlıkları tamamlanmadan, sırf “moda” olduğu için uygulanmaktadır. Gerekli altyapı çalışmaları hazırlanmadan yürütülen bu programlardan da doğal olarak beklenen yararlı sonuçları almak mümkün değildir. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Örgütsel Yedekleme Planları

Yedekleme Planı, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir. Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeyinde kadrolar da bulunabilir. Önemli olan pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu konuya önem veren firmalar, her yöneticiden, kendi yerine aday olabilecek kişileri yetiştirmesini de beklemekte, bu konuda gösterilen faaliyetlerdeki başarı da o yöneticinin başarısının değerlendirilmesinde önemli faktör olarak dikkate alınmaktadır. Bu yaklaşım, yöneticilerin kendi yerine aday olabileceklerden bilgi saklaması ve onları sindirmesi şeklinde gerçekleşen klasik anlayışın tam tersidir.

Çeşitli nedenlerle, özellikle kritik pozisyonların beklenmedik bir şekilde boşalması riskini ortadan kaldırmak için yapılan bir planlamadır. Yöneticiler, belirli bir zaman diliminde kendi yerlerine gelecek kişileri bilirler ve onların yetişmesine yardımcı olurlar. Büyük olasılıkla, yerlerine kimin geleceğine karar verme sürecine de katılırlar. Uzun dönemli projelerin ve sık yaşanan iç ve dış değişikliklerin olduğu şirketlerde yönetimin başarılı bir şekilde ve kesintisiz sürmesi açısından önemli bir çalışmadır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

İşletmenin çalışanlar üzerinde odaklandığı kariyer yönetiminin unsurlarından örgütsel yedekleme planlarının özellikleri nelerdir?

Örgütsel Kariyer Planlama

Örgütsel Kariyer Planlamasında Kullanılan Yöntemler

Yukarıda da belirttiğimiz gibi her bir birey, bir kariyere sahiptir. Kariyer yönetimi ve planlaması ise, tüm işgörenlerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla örgütler tarafından gerçekleştirilir. Tüm çalışanların bir kariyer arzusuna sahip olmalarına ve kariyer yönetimi ve planlamasının tüm işgörenleri içermesine karşın, yönetsel ve profesyonel kariyerlerinin yönetimi daha karmaşıktır. Bu nedenle belirli kariyer yönetimi ve planlaması yöntemleri sadece yöneticiler için kullanılmaktadır. Aşağıda KYP yöntemlerini açıklarken, hangi yöntemin hangi grup için geçerli olacağını belirteceğiz. Ayrıca küçük firmaların kullandığı kariyer teknikleriyle, büyük ve uluslararası şirketlerin kullandığı teknikler farklı olabilmektedir. Aşağıda kariyer yönetimi ve planlamasında kullanılan bazı yöntemler incelenecektir (Bingöl, 2003, S 257).

Kariyer Geliştirme İçin Biçimsel (Formal) Eğitim

Biçimsel eğitimin tercih edilmesi durumunda, örgüt, yönetsel veya teknik potansiyele sahip bireyleri seçer ve geliştirme yolunun bir parçası olarak biçimsel bir programa gönderir. Örneğin bu, yönetici olmayan personel için profesyonel ve mesleki nitelik kursları olacağı gibi, mühendislikle bir ilk derece, bir master veya diğer doktora ya da post-doktora olabilir. Kuşkusuz bireyler kendi kendilerine de böyle bir program öngörebilirler. Bireyler, çalışma saatleri dışında, bu tür programlara kendi istekleriyle katılabilmektedirler.

Birçok çalışma, MBA’in önemini ortaya koymuştur. Bu tür programlar, örgütler açısından önemli bir maliyete sahiptir. Kuşkusuz formel eğitim programlarında eğitilip geliştirilen personel örgütlerine önemli katkılarda bulunacaklardır. Ancak insana yaptıkları bu tür yatırımlardaki güvensizlik ve istikrarsızlık örgütlerin karşılaştıkları önemli bir sorundur. Personel kuşkusuz işverenin mülkü değillerdir; onlar farklı işlere ve örgütlere geçebilirler. Sonuçta bir rakip olabilen yeni işveren, eski işverenin yatırımından yararlanmış olur. Örneğin Japonya’da ömür boyu istihdam nedeniyle Japon işverenler böyle bir sorunla pek fazla karşılaşmamalarına karşın, Batı’da insanların, özellikle genç çalışanların bu konuda oldukça fazla mobil olmalarından dolayı işverenler bu sorunla sık sık karşılaşmaktadırlar. Daha önce de ifade ettiğimiz gibi, bu sorunu hafifletmenin bir yolu örgütsel bağlılığı pekiştirmek olabilir (Bingöl, 2003, S 258).

Fonksiyonlar Arası Deneyim İçin Yatay Hareketler

Fonksiyonlar arası deneyim yaratan yatay hareketler, gittikçe yoğunlaşmakta ve bu hareketlerin devam edeceği anlaşılmaktadır. Pek az yönetsel kademenin bulunduğu ve yatay iletişim, başarı için anahtar öneme sahip olduğu zaman, insanlar o kadar hızlı olarak artık basamakları çıkamayacaklardır. Yukarı doğru yavaş hızda tırmanma daha fazla söz konusu olacaktır. Örgütler daha fazla yatay oldukça, insanlar yukarılara doğru hareket etmekten ziyade yatay hareket içerisine gireceklerdir.

İnsanlara, kariyer ilerlemesinin artık geçmişteki gibi yalnızca yukarı doğru hareket olmadığı anlatılmalıdır. Yukarı doğru hareket yerini gün geçtikçe fonksiyonlar arası harekete bırakmaktadır. Bu çerçevede, yönetsel olmayan işgücü için iş rotasyonları ve rol değişikliklerine gidilirken, geleceğin yöneticisinin kariyer yolunu yeni şanslar, geçici görevler ve fonksiyonlar arası hareketler nitelendirecektir (Bingöl, 2003, S 258).

Kariyer Konusundaki Kitapçık ve Broşürler

Bunlar, örgüt tarafından öngörülen kariyer fırsatlarını ve tüm mevcut KYP uygulamalarını açıklar. Ayrıca bu kitap ve broşürler, kariyer yollarının neler olduğunu, kariyer geliştirme için gerekli olan zaman ölçütlerini ve belirli geliştirmeler için koşulları ortaya koyar. Böylece başta yeni işe girenler veya yakın zamanda yönetsel kademelere terfi ettirilmiş olanlar olmak üzere tüm işgörenler, ne zaman, hangi koşullarda ve hangi kariyer yollarını kullanacaklarını öğrenmiş olurlar (Bingöl, 2003, S 259).

Çifte Kariyer Yolu

Çifte kariyer yolu uygulaması, başlangıçta yönetsel olmayan rollerdeki profesyonel ve teknik personele farklı bir terfi yolu sağlama ihtiyacına karşılık ortaya çıkmıştır. Bu teknik, profesyonellerin ve teknik uzmanların yönetici olmalarına gerek olmadan uzmanlıklarını geliştirmek suretiyle bir şirkete katkıda bulunmalarına izin verilmesi gerektiğini öngörmektedir. Çifte kariyer yaklaşımı, mühendislik, satış, pazarlama, finans, İK ve diğer alanlarda bireysel katkılan teşvik etmek için oluşturulmuştur. Bu alanlardaki bireyler, bu teknik sayesinde uzmanlık bilgilerini artırabilirler, firmalarına katkılarda bulunabilirler ve yönetim kademelerine geçmeksizin ödüllendirilebilirler.

Bu tekniğe göre, bireyler araştırma, teknik hizmet ve geliştirme, süreç mühendisliği gibi alanlarda, yönetsel pozisyonlara geçmeksizin ilerleyebilirler (Bingöl, 2003, S 260).

İşe Alma

Bu uygulama, induction veya sosyalizasyon olarak isimlendirilmektedir. Bu, yeni işe girenlerin bir örgütte roller üstlenmeleri için zorunlu olan tutum ve davranışları öğrenme sürecidir. Bu süreç boyunca yeni katılanlara şirketin ideolojisi veya felsefesi, kültürü, politikaları, kural ve düzenlemeleri normları, beklenen davranışlar ve sosyalleşmenin gerektirdiği diğer bilgiler takdim edilir. Aynı zamanda, yeni personel, örgüt tarafından örgütsel yaşamın çeşitli yönleri ve örgüt içerisindeki rolleri konusunda bilgilendirilirler. Bu eylemin bir kısmı, biçimsel ve örgütün yetkilileri tarafından gerçekleştirilir. Diğer kısmı biçimsel olmayan bir tarzda öğretilir.

Koruyuculuk (Mentoring)

Bir mentor, American Heritage Lügat’ine göre, akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman veya öğretmendir. Söz konusu kişiler, yönetsel potansiyele sahip bir kişi veya deneyimli bir yönetici olabilir. Koruyucu (Mentor), deneyimsiz işgörene kariyer gelişiminde özel olarak yardımcı olur, ona doğrudan yeni bir işi yapması için zorunlu bilgi ve becerileri nasıl kazanacağı konusunda rehberlik eder. Ayrıca, mentor, özellikle kariyerinin ilk aşamasında bireyin karşılaşacağı herhangi yönetimsel, teknik veya insan sorunlarıyla nasıl başa çıkacağı konusunda tavsiyelerde bulunur ve şirket kültürü konusunda bilgi verir. Bunlar dışında mentor, söz konusu bireye spesifik beceriler, özellikle liderlik, iletişim ve zaman yönetimi gibi yönetsel beceriler konusunda koçluk yapar. Bu konuda en somut örnek, doktora programlarında, danışman öğretim üyesinin doktora öğrencisine rehberlik etme örneğidir (Bingöl, 2003, S 261).

Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri

Yönetsel personelin tedariki için bir seçim aracı ve yönetsel potansiyelin bir belirleyicisi olarak iki ana amaca sahip olan kariyer değerlendirme merkezleri, günümüzde özellikle A. B. D. ‘de güvenilir ve geçerli bir kariyer geliştirme aracı olarak görülmektedir. Bu merkezler aynı zamanda geliştirme süreci için kullanılmaktadır. Ayrıca bu merkezler, örgüt üyelerinin becerilerini geliştirmek için görüşmeler yapar, seminerler düzenler, geliştirmeye yardımcı olmak için değerlendirme araçları, bilgisayar programları, kitaplar, dergiler ve gerekli bilgileri sağlar. Öte yandan gelişme süreci boyunca değerlendirmeler yaparak, yönetime ve bireylere geribildirimde bulunur (Bingöl, 2003, S 262).

Ardışık Terfi Planlaması

Bu program, esas olarak yönetsel işgücüne yönelik olarak tasarlanmaktadır. Bu tür planlamada kimlerin, hangi çizgiyi izleyerek terfi edebilecekleri ve terfinin hangi olasılıkla ve hangi oranda gerçekleşeceği ortaya konur. Ana amaç, örgüt içinde özellikle üst yöneticilerin yerine kimlerin geçebileceğini belirlemek ve onları bu görevlere hazırlamaktır. Böylece yönetsel pozisyonlarda bir boşalma söz konusu olduğunda veya iş rotasyonu planlandığında, hazırlanmış adaylardan birisi bu pozisyona atanır. Kuşkusuz yönetsel kademe sayısının az olduğu örgütlerde, böyle bir planlama öneme sahip değildir. Kariyer planlama açısından öneme sahip olan ardışık terfi planlaması, kariyer yönetimi ve bireysel kariyer planlamasıyla ilişkilendirilerek yapılması hem örgüt yararına sonuçlar doğurur, hem de iş tatmine katkıda bulunur (Bingöl, 2003, S 262).

Örgütsel kariyer planlamasında kullanılan yöntemler nelerdir ve örgüt açısından neyi amaçlar?

Kariyer Geliştirme Programları nelerdir ve neyi amaçlar?

Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları

Örgütsel kariyer yönetimi sürecinde kullanılan birçok program mevcuttur. Bu programların bir kısmı sadece bu sürece özgü, bazıları da diğer bir insan kaynakları sürecinin aracı veya uygulaması durumundadır. En çok kullanılan kariyer yönetimi programları aşağıda belirtilmiştir. (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Kariyer Haritaları

Bir anlamda tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir organizasyon şemasıdır. Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir. Kariyer haritaları organizasyon şeması üzerinde oluşturulabileceği gibi, tablolar halinde de oluşturulabilir. Bu tablolarda her bir pozisyon temel alınarak,

- Pozisyonun görev ve sorumlulukları (iş tanımı),
- Pozisyon için gerekli nitelikler (iş nitelikleri),
- Pozisyona organizasyon içindeki hangi diğer pozisyonlardan gelinebileceği,
- Pozisyondan organizasyon içindeki hangi diğer pozisyonlara geçilebileceği belirtilir.

Pozisyonlar arası geçişlerin dikey olması gerekmez. Aynı düzeydeki pozisyonlar arasında da geçiş yapılması mümkündür. Örneğin; muhasebe uzmanlığından personel uzmanlığına geçiş yapılabilmesi gibi. Bu nedenle organizasyon şeması üzerinde belirli bir pozisyona gelmek için geçilmesi gerekli birbirinden farklı pozisyonlar olabilir. Böylece, aynı pozisyona farklı pozisyonlardan geçerek ulaşmak mümkündür. İşte belirli bir pozisyona ulaşmak için izlenecek bu yollara kariyer yolları denilmektedir.

Eğer firmada bir kariyer haritaları çalışması yapılmışsa kariyer yollarının belirlenmesi de kolaydır. Ancak bu tür detaylı bir çalışmayı yapmak oldukça güçtür. Üstelik organizasyonların yapısı ve buna bağlı olarak şemalar, örgütsel ihtiyaçlardaki hızlı değişime paralel olarak değişmektedir. Bu yüzden kariyer haritaları çıkarılmadan da genel hatları ile kariyer yolları belirlenebilmektedir. Bu şekilde bir firmada gerçekçi kariyer yollarının geliştirilmesi için dört evre gereklidir (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm):

1. İş analizi yoluyla işyerindeki çeşitli işler için gerekli beceri, bilgi ve diğer niteliklerin saptanması,
2. İçerik, bilgi ve beceri gerekliliklerine bağlı olarak işler arasındaki benzerliklerin ortaya çıkarılması,
3. Benzer işlerin iş aileleri biçiminde gruplandırılması,
4. Bu iş aileleri arasında, daha sonra kariyer yollarını temsil edecek olan mantıki ilerleme çizgisinin oluşturulması.

Hangi yöntemle belirlenirse belirlensin, kariyer yolları firma çalışanlarına firma içindeki kariyer olanaklarını gösterir. “Herkesin istediği, herkesin verdiği, fakat pek az kimsenin aldığı şey nedir? Nasihat” İngiliz özdeyişi.

Kariyer Danışmanlığı

Birey kariyer hedefine ulaşmak için geçilecek pozisyonları, diğer bir deyişle kendi kariyer yolunu belirlemek durumundadır. Ancak özellikle organizasyon yapısı büyüdükçe iş aileleri içindeki pozisyon sayısı artmakta, buna bağlı olarak kariyer yollarının sayısı da artmaktadır. Bireyin firma içindeki tüm bu pozisyonlar ve kariyer yolları hakkında bilgi sahibi olması olanaksızdır. Kariyer Danışmanlığı, kişilerin ilgi ve isteklerini dikkate alarak, kişilere organizasyon içerisinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verilmesidir. Firma içinde kariyer danışmanlığı genellikle İK bölümleri tarafından verilmektedir. Çünkü İnsan Kaynakları, personel organizasyonunu yapan, iş tanımı ve iş niteliklerinin çıkarılmasını organize eden, böylece firma içindeki tüm pozisyonlar hakkında bilgi sahibi olan bir bölümdür. Ayrıca kariyer yönetimi uygulamaları da İK bölümünün sorumluluğunda gerçekleştirilmektedir. İK bölümleri dışında mentor adı verilen deneyimli yöneticiler de kariyer danışmanlığı yapabilmektedir. Mentor ya da bir başka adıyla akıl hocaları, özellikle genç yönetici adaylarına mesleki gelişimleri için izlemeleri gereken yollar ve geliştirmesi gereken beceriler konusunda yardımcı olmaktadır. Bu anlamda mentorluk, bir usta-çırak ilişkisini andırmaktadır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Kariyer geliştirme programı olan kariyer merkezlerinin yaptığı faaliyetler nelerdir?

Kariyer Merkezleri

Bu merkezler kariyer danışmanlığının gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış bir şeklidir. Bu haliyle ancak çok büyük organizasyonlarda uygulama alanı bulabileceği açıktır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ). Kariyer merkezleri özellikle şunları sağlar:

- Grup atölyeleri (workshops) oluşturmak,
- Yazılı okuma materyalleri oluşturmak, kurslar düzenlemek,
- Kariyer yolları ve iş gereklilikleri hakkında bilgi aktarmak,
- Beceri ve yetenek testleri uygulamak,
- İşletme içi ve dışı eğitim ve geliştirme programları oluşturmak.

Yazılı Kaynaklar (Alıştırma Kitapları-Workbooks)

Bu alıştırma kitapları yoluyla çalışanların kendilerini tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, uygun fırsatları bilmeleri, işlerini tanımaları ve planlarını geliştirmeleri sağlanmak istenir. Beceri ve yetenek testleri, bireylerin belirli konulardaki yetkinliklerinin düzeyini tespit etmek amacı ile kullanılırlar. İşe alım aşamasında kullanılan birçok test kariyer yönetimi aracı olarak da kullanılabilir. Kariyer merkezlerinin bir etkinliği de kariyer bilgi sistemleridir. Örgütte bir iş açığı meydana geldiği zaman bu durum ilk olarak örgüt içinde duyurulur. Örgüt içinde iş ve kariyer arayışında olan işgören ile açık işlerin özellikleri birbiriyle karşılaştırılır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Koçluk

Kişi öğreninceye kadar devam eder. Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen işletme dışı danışmandır. Koçlar bir anlamda yöneticilerin özel kariyer yönlendirme danışmanlarıdır. Aynı zamanda yöneticilere hedef belirleme, çalışanları motive etme ve değerlendirme vb. konularda etkinlik sağlamalarında yardımcı olmaktadır. Maalesef ülkemizde birçok yöneticinin bu tür bir koçluk hizmetine ihtiyacı bulunmaktadır (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

İş Rotasyonu

Bir iş dizaynı tekniği olarak, alt düzey işlerde otomasyonun yol açtığı monotonluğun hafifletilmesi amacı ile geliştirilmiş, ancak gözlenen yararları sonucu yöneticilerin geliştirilmesinde de bir eğitim tekniği olarak yararlanılmaya başlanmıştır. Kariyer yönetimi açısından önemli olan zaten bu tür uygulama biçimidir. İş rotasyonuna somut bir örnek vermek gerekirse, büyük bir firmanın insan kaynaklarından sorumlu olacak üst düzey bir yönetici yetiştirmek istiyorsunuz. Firmada insan kaynakları yönetimi; organizasyon, işe alma, eğitim, performans, kariyer, ücretlendirme ve özlük işleri olmak üzere altı temel süreç üzerinden yürütülüyor olsun. Siz bir yönetici adayını alarak tüm bu süreçlerde en az ikişer yıl çalıştırıyorsunuz ve ondan sonra üst düzey yönetime getiriyorsunuz. Böylece üst düzey yönetici hemen her konuda deneyim kazanmış oluyor. Bunun sonucunda insan kaynakları yönetiminde çok önemli olan örneğin özlük işleri alanında deneyimi olmayan bir kişi iyi üst düzey yönetici yapma gafletine de düşmüyorsunuz (www. ytukvk. org. tr/arsiv/kariyer planlama. htm ).

Özet

Bireysel kariyer yönetimi ile işletme açısından kariyer yönetimi arasında nasıl bir ilişki vardır?

Bireysel kariyer yönetiminde bireyin üzerine düşen sorumluluklar, birçok konuda faaliyette bulunmasını gerektirir. Bu faaliyetlerin planlanması, bu amaçla kullanılacak kaynak ve yöntemlerin organizasyonu, faaliyetlerin icra edilmesi, bireysel hedefler ve kurum beklentileri ile koordinasyonu, sonuçların değerlendirilmesi, bireysel kariyer yönetiminin içinde değerlendirilir. İşletme açısından kariyer yönetiminde ise, çalışanların bireysel kariyer planlarını işletmenin desteklemesi ve kurumla uyumlaştırması gerekir. Yani kariyer yönetiminde bireye düşen görev; amaçlarını, ideallerini çok iyi saptamak, yeteneklerini, ilgilerini, karakteristik özelliklerini çok iyi analiz etmiş olmaktır. İşletmeye düşen görev ise, iş konusunda eğitim verme, etkin yerleştirme fonksiyonu, insan kaynakları sistemini oluşturma ve meslek içi eğitim vermektir.

Bireysel ve örgütsel kariyer planlaması nasıl yapılır?

Bireysel kariyer planlamada, kendi kendini değerlendirme aşaması, fırsatları tanıma aşaması, hedefleri belirleme aşaması ve planları hazırlama aşaması olmak üzere dört önemli aşama vardır. bu aşamalarla birey ilgi alanlarını ve yeteneklerini tanıyıp, özelliklerine uygun bir işte, ihtiyaçlarına cevap verebilecek bir örgüt belirleyerek kariyer planlamasını hayata geçirmelidir. Örgütsel açıdan kariyer planlamada ise, organizasyon içindeki boşlukların özelliklerin saptanması, iş analizleri yapılarak iş ve görev tanımlarının ortaya çıkarılması, bu pozisyonlar için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin belirlenmesi ve organizasyonun alt kademelerinde görev yapan bir bireyin, ileriki dönemlerde yapmakta olduğu işle ilişkilendirilebilmesidir.

Bireysel kariyer geliştirmenin aşamaları nelerdir?

1. Adım: Kendini Tanımlama: Bu aşamada kişi neler iyi yapmakta olduğunu, neleri yapmaktan hoşlandığını, neleri yapamadığını ve yapmaktan hoşlanmadığı işleri belirler. Kısacası kişi kendi sınırlılıklarını belirlemektedir. Cevaplarınız kendi gücünüzü keşfetmenizi sağlayacaktır.

2. Adım: Kariyer Araştırma: Araştırdığınız meslekle ilgili almanız gereken eğitim, istenilen beceriler, görev ve sorumluluklar, çalışma koşulları, mesleğin gelir düzeyi, ilerleme olanakları,ilgili meslekler, mesleğin geleceğinin öğrenilmesi gerekmektedir. Bu bilgilere bulaşmak için danışmanlık kuruluşlarından, mesleki dergilerden, internetten, gelir araştırmalarından, mesleki kuruluş ve meslek üyelerinden, üniversitelerden, meslek içerisindeki arkadaşlarınızdan yararlana bilirsiniz.

3. Adım: Harekete Geçme: Harekete geçme aşaması, kişinin ilgi duyacağı işleri belirlemesiyle başlayıp, iş tekliflerini kabul edene kadar geçen süreyi içerisine almaktadır. Bu süreçte kişi iş araştırmaları yapmakta, özgeçmiş ve başvuru mektubu hazırlamakta ve iş görüşmeleri yapmaktadır. Bu süreç iş tekliflerini kabul etmek ya da iş veren tarafından kabul edilmek aşamaları ile son bulur.

İşletmenin çalışanlar üzerinde odaklanması için ne gibi kariyer yönetimi unsurları kullanılabilir?

- İç işe alım: Nitelikleri iş duyurusunda belirtilen kriterlere uygun olan firma çalışanları, çalıştıkları bölümün yöneticilerinin de onayını alarak boş olan pozisyon için başvururlar.
- Terfiler: Çalışanın, yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönünden daha üst düzeydeki bir pozisyona atanması.
– Transferler veya yer değiştirmeler: Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, başka bir yerdeki göreve veya mevcut işyerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bir göreve atanması.
– İşten çıkarmalar: Çalışanın bazı genel veya özel sebeplerden dolayı işten çıkarılması.
- Emeklilikler: Çalışanın bedenen ve ruhen çalışma yaşamın sona ermesi.
– Oryantasyon programı: Firmaya yeni işe başlayanlarla terfi ettirilen veya görev yeri değiştirilenlerin, yeni işlerine uyum sağlamaları amacı ile yürütülen programlar.
– Yönetici geliştirme: Yönetici Adayı Programı, belirlenen kariyer haritası dahilinde yetenekli gençlerin işe alınarak belirli bir programa uygun olarak geleceğin yöneticileri olarak yetiştirilmesi.
– Örgütsel yedekleme planları: Tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülen çalışanların yedeklenerek işletmenin sürekliliğinin sağlanması.

Örgütler kariyer geliştirmek amacıyla hangi programları kullanılabilirler?

- Kariyer merkezleri
- Yazılı kaynaklar
- Alıştırma kitapları
- Kariyer danışmanlığı
- Koçluk
- Kariyer haritaları
- İş rotasyonu

Test Soruları

1. Aşağıdakilerden hangisi kariyer geliştirme programları arasında yer almaz?

a. Kariyer Haritaları
b. Kariyer Merkezleri
c. İş Rotasyonu
d. Koçluk
e. Ardışık Terfi Planlaması

2. Bir organizasyon içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan kariyer geliştirme programı aşağıdakilerden hangisidir?

a. İş rotasyonu
b. Kariyer Danışmanlığı
c. Kariyer Haritaları
d. Kariyer Rehberliği
e. Kariyer Merkezleri

3. Bireylere kendilerini analiz etme, kariyer planlaması, kariyer hedeflerini belirleme konusunda pratik bilgiler sağlayan kariyer geliştirme programı aşağıdakilerden hangisidir?

a. İş rotasyonu
b. Kariyer Danışmanlığı
c. Kariyer Haritaları
d. Yazılı Kaynaklar
e. Kariyer Merkezleri

4. Kişilerin ilgi ve isteklerini dikkate alarak, kişilere organizasyon içinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verme programı aşağıdakilerden hangisidir?

a. Kariyer Danışmanlığı
b. Koçluk
c. Kariyer Haritaları
d. Kariyer Atölyeleri
e. Kariyer Merkezleri

5. Aşağıdakilerden hangisi iç işe alımın yararlarından değildir?

a. Daha kolay ve kısa sürelidir.
b. Adaylar firmayı ve kültürünü bilirler, işe uyum süreci çok kısadır.
c. Farklı bilgi ve deneyim birikimine sahip adaylar firmaya taze kan katar, yeni bakış açılarıyla firmanın gelişimine katkıda bulunur.
d. Adayların çalışmaları ve başarıları hakkında daha detaylı ve gerçekçi bilgi sahibi olunur.
e. İyi bir motivasyon kaynağıdır. Firma içindeki çalışanlara öncelik verilmesi çalışanların moralini yükseltir.

6. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel kariyer planlamasında kullanılan yöntemlerden değildir?

a. Yönetici Geliştirme
b. Fonksiyonlar Arası Deneyim İçin Yatay Hareketler
c. Çifte kariyer yolu
d. Kariyer Konusundaki Kitapçık ve Broşürler
e. Kariyer Geliştirme İçin Biçimsel (Formal) Eğitim

7. Aşağıdakilerden hangisi yönetsel potansiyele sahip bir kişinin deneyimsiz bir çalışana kariyer konusunda özel olarak yardımcı olduğu örgütsel kariyer yöntemlerinden biridir?

a. Emeklilik hazırlık programları
b. Kariyer Workshopları
c. Koruyuculuk
d. Çifte (Dual) Kariyer Yolu
e. Fonksiyonlar Arası Deneyim İçin Yatay Hareketler

8. Aşağıdakilerden hangisi kariyer yönetiminin özelliklerinden biri değildir?

a. İnsan gücü ihtiyaçlarını belirlemesi
b. Çalışanların amaçlarına ulaşmasını sağlaması
c. İş doyumunu ve örgüte bağlılığı sağlamayı amaçlaması
d. Yalnız yönetimi kapsaması
e. Çalışanların performansının ölçülmesi

9. Kariyer planlamasının bireyin yükselme ihtiyacını karşılayacak olması, örgütün özellikle hangi beklentisini mümkün kılar?

a. Çalışanın iş tatmininin sağlanması
b. Çalışanın yeteneklerinin geliştirilmesi
c. Çalışanın örgüt sadakatinin oluşması
d. Çalışanın diğer personelle iyi ilişkiler kurmasını
e. Çalışanın işgücü devir oranının sağlanması

10. Aşağıdakilerden hangisi kariyer geliştirme aşamalarından değildir?

a. İş için hazırlık
b. Son kariyer
c. Örgüte giriş
d. Meslek araştırması
e. İlk kariyer

Yaşamın İçinden

Wall Street’teki İlk Türk Borsacısı Olan Yılmaz Erolgaç Anlattı Amerika’da başarılı olmak için savaşmak zorundasın

40 yıl önce, 22 yaşındayken ABD’ye göç eden Türk gencinin bulaşıkçılıktan başlayıp sermaye piyasalarının zirvesine kadar uzanan kariyer öyküsü ibretlerle dolu 1959 yılında uzun süren bir gemi yolculuğu ile Amerika’ya göçmen olarak giden Yılmaz Erolgaç, New York’ta bulaşıkçılıkla başladığı iş yaşamında ünlü uluslararası yatırım bankası Shearson Lehman Brothers’ın başkan yardımcılığına kadar yükseldi. 40 yıllık kariyerinde eski bakanlardan Adnan Kahveci’ye danışmanlık yapan ve İzmir Vadeli İşlemler Borsası’nın kuruluşuna önayak olan Erolgaç sermaye piyasaları ile, vadeli ve opsiyon piyasalarına ilişkin bir çok kitaba da imza attı. Erolgaç gençlere ve yurtdışında yeni bir hayat kurmak isteyenlere örnek olacak yaşamını bizlere anlattı. Amerika’ya 1959 yılının aralık ayında ziyaretçi vizesi ile gelen Erolgaç, amacının hem çalışıp hem okumak olduğunu dile getirirken, kendisi için yeni olan bir ülke adına da hissettiklerini vurgulamadan geçemiyor: “Doğrusu bizim için rüyalar ülkesi olan bir yerdi Amerika. Şilepteki elli üç gün süren yolculuğumda hep İstanbul’u ve İstanbul’un martıların düşündüm. İlk o anda anladım İstanbul’u ne kadar özleyeceğimi. ” Yahudi yardım etti. New York’a gelir gelmez eniştesine yük olmamak için iş aramaya başlayan ve çalışma izni olmadığı ve İngilizce’si de kısıtlı olduğundan bütün kapıların yüzüne kapandığı Erolgaç, iki ay boyunca iş arayarak dolaşmış ve sonunda bir gazetede ‘Bulaşıkçılar Aranıyor’ ilanını görmüş. “Acente beni Wall Street’te Schraft Restaurant’ına gönderdi. Hukuk fakültesinden sonra önlüğü takıp önüme yığılan yağlı tabakları yıkamak çok ağrıma gitti. Wall Street’in dünyanın finans merkezi olduğundan haberim bile yoktu. Yalnız, sokakta yürüyen, Schraft’a öğlen yemeğine gelen insanlar, çok şık giyimliydiler” diyerek o dönemde hissettiklerini anlatıyor. Görevlerinden bir tanesinin, Schraft’ın yemek mönüsünü Wall Street’teki bankalara, aracı firmalara dağıtmak olduğunu belirten Erolgaç, “Bu fırsatı iyi değerlendirdim. Her gittiğim firmanın resepsiyonunda oturan memurlara hukuk eğitimi gördüğümü, bir ofis işi aradığımı anlattım. Schraft’ta çalıştığımın dokuzuncu günü Model Roland Stone Borsa Bankeri firmasındaki resepsiyona bakan kız, beni Mr. Roland’ın görmek istediğini söyledi. Mr. Roland, aksanı benden daha ağır bir Alman Yahudi’si idi. Bana ‘İkinci Dünya Savaşı’nda Türkler, Yahudilere yardım ettiler, seni işe alıyorum’ dedi. Garibime giden bu açıklamanın anlamını yıllar sonra öğrendim” diyerek başından geçenleri anlatıyor. Gece okulu sevinerek başladığı yeni işinin, kariyerinin başlangıcı olduğunun farkında olmayan Erolgaç, “Bana altı borsa simsarının günlük yaptığı alım satımların hesabını tutma işini verdiler, bilgisayarlar daha devreye girmemişti. Tüm işlemler elle yapılıyordu. Borsa bankerlerinin senetleri bugün alıp yarın satmaları beni çok sardı. Uluslararası hukuk yerine Investment / Finance üzerine yüksek lisans yapmak için gece okuluna başladım” diyerek süreci anlattı. Neden finans sektörünü seçtiğini açıklayan Erolgaç, Okul bitince askerliğini yapmak ve yerleşmek için Türkiye’ye döndüğünü ve İstanbul’da finans konusunda, bankalarda iş bulmak için mutlaka holding patronlarından birinin torpili olması gerektiğini anladığını belirterek devam etti: “Umduğumu bulamayınca daha fazla deneyim kazanmak için New York’a geri döndüm. Çalıştığım Schweickart firmasını temsilen New York Stock Excange’in borsa bankerliği lisans sınavını geçip, Wall Street’te ilk Türk borsa simsarı oldum. ”

“Amerika’da kırk yıl” Erolgaç, yurtdışı yıllarını anlattığı “Amerika’da Kırk Yıl” adlı kitabında, mecbur kalındığı anlarda insanların nelere katlanabileceğini ve sabırlı olduktan sonra da elde edilebilecekleri şeyleri özetlediğini belirtiyor. “Girişimlerde bulunacak, özellikle de yurt dışında çalışacak olan insanlar için iyi bir kaynak niteliğinde olan bu kitap, yaşanmışlıkları da içerdiğinden daha gerçekçi bir bakış açısı ile insanlara rehberlik ediyor” diyen Erolgaç, “İlk zamanlarda insanın şevkini kıran birçok değişken olabiliyor” diyerek sohbete devam ediyor. Başarının dört sırrı” Dünyanın neresinde olursanız olun başarının kriterleri aynıdır” diyen Erolgaç, bu işin sırrını paylaşıyor: “Başarının dört sırrı vardır; disiplinli çalışmak, kendine güvenmek, hedeften sapmamak ve hangi işte çalışırsan çalış, yalnızca sana verilen işi yapmakla kalmayıp, o işletmedeki işlerin tümünün nasıl yürüdüğünü öğrenmeye çalışmak. ” “Model Rolan Stone’da ilk işe başladığım zaman, Wall Street’in dünyanın finans merkezi olduğunu bile bilmiyordum” diyen Erolgaç, okulu bitirdikten sonra yaptığı tüm başvurularda kapıların yüzüne kapandığını, ama yine de güvenini kaybetmediğinin özellikle altını çiziyor.

Gençlere Neler Tavsiye Etti?

Hemen ümitsizliğe kapılmayın. Üç ay kız kardeşinin yanında kalan, sonrasında da kimseden destek görmediğini belirten Erolgaç, Amerika’ya gidip kariyerine devam etmek isteyen gençlere önerilerde bulundu: “Gençler ister herhangi bir okula isterse de bir işe başvururken mutlaka dürüst olmalılar. Çabuk ümitsizliğe kapılmayıp her yeni işe aynı heyecanla, sanki ilk defa başvuruyormuş gibi iyimser bakıp öyle yaklaşmalılar. Bilmedikleri konularda konuşmamaları onların sözlerini daha değerli kılacaktır. Ayrıca şirketin ne iş yaptığını önceden araştırmaları, onların lehine sonuçlanacak bir davranıştır.”

Kaynak: (http: //www. yeniasir. com. tr/ya2006/04/20/ index. php3?kat=ila&sayfa=ik3&bolum=ilanlar)

Test Soruları Yanıt Anahtarı

1. e – Yanıtınız yanlış ise “Kariyer geliştirme programları” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
2. c – Yanıtınız yanlış ise “Kariyer geliştirme programları” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
3. d – Yanıtınız yanlış ise “Kariyer geliştirme programları” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
4. a – Yanıtınız yanlış ise “Kariyer geliştirme programları” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
5. c – Yanıtınız yanlış ise ”İşletmeler açısından kariyer yönetimi” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
6. a – Yanıtınız yanlış ise”Örgütsel kariyer planlaması” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
7. c – Yanıtınız yanlış ise ”Örgütsel kariyer planlaması” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
8. d – Yanıtınız yanlış ise ”Kariyer Yönetimiyle İlgili Kavramlar” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
9. c – Yanıtınız yanlış ise ”Kariyer Yönetimiyle İlgili Kavramlar” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
10. d – Yanıtınız yanlış ise ”Kariyer Yönetimiyle İlgili Kavramlar” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1

Kariyer Yönetimi bir çalışanın bulunduğu konumun farkında olması, bir sonraki adımın ne olacağını bilmesi, geleceğini öngörebilmesi ve uygun hazırlıkları yapabilmesi açısından çok gerekli ve yararlı bir çalışmadır. Kariyer Yönetimi’yle çalışanların kurum içindeki hareketlilikleri sağlanır. İyi bir kariyer yönetimi uygulanan organizasyonlarda kişiler bir süre sonra hangi statüde olacaklarını bilebilir veya tahmin edebilirler. Kişinin bunu bilmesi, onu işine ve kuruma bağlar, motivasyonunu sağlar.

Sıra Sizde 2

1950′ler, 1960′lar ve 1970′lerdeki organizasyonel kariyer devri son 15 yılda yaşanan değişimler karşısında sona erdi. Çeşitli çevresel faktörlerin bir araya gelmesi belirsizlik ve hızlı değişimi beraberinde getirdi. Artık, büyük ölçekteki firmalar,ihtiyaç duyulan anda istenilen becerilerde istenilen pozisyonlar için işgücü arayışındalar. Rekabet karşısında ayakta kalabilmek için, organizasyonlar küçülme, yeniden yapılanma vs. gibi çalışmalara girdiler ve milyonlarca çalışan bir anda işsiz kaldı. Bunun yerine, kişinin her zaman kariyer ile ilgili beklentilerini göz önüne alarak, firma için sonuçları dikkate almaksızın, hareket etmesi gerektiği benimsendi. Böylece, bireylerin kendi iyilikleri ve gelişimleri için bireysel kariyerlerini yönetmeleri ve bireyin kariyer beklentilerini tek bir firmaya bağlanması anlayışına taban tabana zıt olan ben-merkezli kariyerin doğmasına neden olunmuştur.

Sıra Sizde 3

1. İş İçin Hazırlık: Bu aşama özünde, bireyin güçlü ve zayıf yönleri, değerleri ve arzu edilen yaşam tarzı ile bir dizi mesleğin gerekleri ve sunduğu yararlar arasında bir uyumlaştırma sürecinin gerçekleştirilmesidir.
2. Örgüte Giriş: Birey işe başladığında, iş beklentileriyle gerçeğin çok farklı olduğunu anlar. Gerçeğin çok farklı olduğunu görünce hayal kırıklığına uğrarlar.
3. İlk Kariyer: Bu safhada iki aşamadan söz edilmektedir. Bunlardan birincisi bireyin kendini kabul ettirme aşamasıdır. Bu aşama örgüte uygun duruma gelme ve iş çevresinde bir şeylerin nasıl yapıldığını anlama sürecidir. İkinci aşama, başarı elde etme aşamasıdır. İşgören, bu aşamada seçmiş olduğu yolda başarı için mücadele eder ve yükselmenin yollarını arar.
4. Orta Kariyer: Kariyerin ve yaşam yönünün yeniden değerlendirilmesi söz konusudur. Ancak bu bölümde genellikle kişi, ulaştığı noktayı korumaya yönelir.
5. Son kariyer: Son kariyer verimliliği sürdürmeyi ve iş yaşamından ayrılma için son hazırlığı kapsar.

Sıra Sizde 4

Bireysel kariyer planlama, kişinin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonları, hedefleri ve geleceğinin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır. Bir bakıma bir iş görenin bireysel olarak sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin ya da daha somut olarak yükselmenin planlanmasıdır. Örgütsel kariyer planlaması ise, örgütün tüm çalışanlarına kendilerini geliştirmede veya kariyer hedeflerini gerçekleştirmede yardımcı olmak, onlara kendilerini geliştirme fırsatı yaratmak ve onlar için yollar ve faaliyetler belirlemek amacıyla geliştirdiği sürekli bir süreçtir.

Sıra Sizde 5

İşletmenin hedefleriyle çalışanların hedeflerinin örtüşmesinin sağlanması, Çalışanların kendilerine değer verildiğini hissetmeleri ve işyerini benimsemeleri, İşletme içindeki iş tatmini, sadakat ve işe bağlılığın artırılması

- Sağlıklı bilgi birikimi
- Akılcı ve kalıcı organizasyon yapısı
- Personel değişiminde azalma
- İnsan kaynaklarının verimli ve etkin kullanımı
- İletişim akışında çok yönlülük Kariyer planlamasına uygun olarak eğitim ihtiyacının belirlenmesi ve bu ihtiyacı karşılamak üzere amaca ve uygulamaya yönelik hizmetiçi eğitim çalışmaları yapılması.

Sıra Sizde 6

Bireysel kariyer yönetimi, kariyer planlamasını da içeren, ancak ondan daha geniş bir kavramdır. Planlama, yönetim fonksiyonlarından sadece birisidir. Diğer yönetim fonksiyonları ise organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve denetimdir. Bireyin kariyeri ile ilgili faaliyetler söz konusu olduğunda, bireyin kariyerini sürdüreceği meslek, işyerleri ve yolların seçimini içeren kariyer planlanmasının yanında, bu planın organizasyonunun, yönlendirilmesinin, koordinasyonunun ve planın ne kadar işlediğinin denetiminin de yapılması gerekir.

Sıra Sizde 7

1. Adım: Kendini Tanımlama:
- Neleri iyi yapıyorum?
- Neleri yapmaktan hoşlanıyorum?
- Yapamadıklarım nelerdir?
- Hoşlanmadığım konular ve işler nelerdir?

2. Adım: Kariyer Araştırma: Araştırdığınız meslekle ilgili;
- Gerekli bilgiler ve bu bilgilere ulaşmak için gereken eğitim nedir?
- İstenen beceriler nelerdir? Örneğin; mesleği yapabilmek için gereken problem çözme becerisi nedir?
- Görevler ve sorumluluklar nelerdir?
- Çalışma koşulları nasıldır? Örneğin; çalışma saatlerin işin gerektirdiği fiziksel talepler,fiziksel çevre nasıldır, işteki stres düzeyi nedir?
- Mesleğin gelir düzeyi nedir?
- İlerleme olanakları nelerdir?
- İlgili meslekler nelerdir?
- Mesleğin geleceği nedir?

3. Adım: Harekete Geçme:
- İş araştırmaları yapmak
- Özgeçmişler ve başvuru mektubu hazırlamak
- İş görüşmeleri yapmak
- İş tekliflerini kabul etmek ya da kabul edilmek aşamaları yer alır.

Sıra Sizde 8

Bilginin etkin yönetimi aynı zamanda örgütsel sadakat ve güven kavramı ile yakından bağlantılıdır. Anlama, algılama ve tavır alma, güven oluşturma ve şebekeleşme ve topluluk oluşturma biçiminde kendini gösteren sosyal sermaye ilişkileri örgütsel bağlılık sürecini veya sadakat olgusunu besleyen bir karakter çizer. İnsan ve kurum arasındaki sadakat sözleşmesinin gerçekleştirilebilmesi yönetimin ve örgütün insana ilişkin bakış açısı ile doğrusal bir ilişki taşımaktadır. Çağdaş örgütlerin başarısı bağlılık ve sadakat ölçülerini geliştirebilecek bir örgütsel iklimin inşa edilmesi ile doğru orantılı olacaktır.

Sıra Sizde 9

- Kariyer Olanaklarını Keşfetme: İnsan ilişkilerim kuvvetli, dinleme becerilerim gelişmiş, ikna kabiliyetim yüksek.

- Araştırma: Bir tanıdığın oğlu İletişim Bölümünde okuyordu. Üniversite sınavlarına girerken, sahip olduklarımı da göz önüne alarak ilerde iletişimle ilgili çalışabileceğimi düşündüm ve bu alanda hangi meslek dallarının olduğunu, hangi üniversitelerin bu alanla ilgili eğitim verdiğini araştırdım.

- Kişisel Kariyer Kararını Verme: Tercihlerimi iletişim konusunda eğitim veren üniversiteler arasından yaptım.

- Zaman çerçevesi: Üniversiteden mezun olur olmaz kendimi daha da geliştirebileceğim bir işletmede ufak görevlerle başlayarak gidebildiğim en üst kademeye kadar ulaşmak için kendime 15 yıllık bir zaman çerçevesi saptadım.

- Kriter: Öncelikle gitmek istediğim okulun eğitim kalitesinin ve bana sunacağı avantajları göz önüne alarak tercihlerimi yaptım.

- Kariyer Hedefleri Belirleme: İlk etapta bölümümün bana sunduğu tüm olanaklardan faydalanarak, başarılı bir şekilde öğrenim sürecimi tamamlamak. Ardından, bireysel gelişimime olanak sağlayacağını düşündüğüm Mercedes Benz’de kendime bir iş imkanı yaratmak.

- Kariyer Stratejileri Geliştirme ve Uygulama: Mercedes’de iş imkanı yaratabilmeyi kolaylaştırmak adına yaz aylarında bu markanın herhangi bir işletmesinde staj yapmayı amaçlıyorum. Böylece hem iş ortamını göreceğim, hem de ileride çalışmak istediğim marka hakkında pek çok bilgi edinmiş olacağım. Bu amaçla, önümüzdeki yaz ayı sürecinde staj yapmak için internet üzerinden talepte bulundum Ayrıca insan kaynakları departmanında çalışan kişilerle de iletişimimi kuvvetlendirmek adına internet üzerinden yazışmalar yapmayı planlıyorum.

- Kişisel Olarak Kariyer İlerlemesini Değerlendirme: Şimdilik planlarım doğrultusunda bir engelle karşılaşmadan ilerliyorum ve eğer planlarımın geri kalan kısmını da akılcı yollarla uygulamaya koyabilirsem hedefime planladığım sürede ulaşacağıma inanıyorum.

Sıra Sizde 10

Firmalarda, özellikle kritik nitelikteki pozisyonların çeşitli nedenlerle boşalması durumunda yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir. Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Bu konuya önem veren firmalar, her yöneticiden, kendi yerine aday olabilecek kişileri yetiştirmesini de beklemektedir. Çeşitli nedenlerle, özellikle kritik pozisyonların beklenmedik bir şekilde boşalması riskini ortadan kaldırmak için yapılan bir planlamadır.

Sıra Sizde 11

Kariyer planlamasında kullanılan yöntemler; içsel iş açıklarını duyurma, kariyer geliştirme için biçimsel eğitim, fonksiyonlar arası deneyim için yatay hareketler, emeklilik hazırlık programları, kariyer konusundaki kitapçık ve broşürler, çifte kariyer yolu, işe alma, koruyuculuk, kariyer workshopları, kariyer danışmanlığı, değerlendirme ve geliştirme merkezleri, ardışık terfi planlaması, 360 derece performans değerleme sistemleri ve kadınlar, özürlüler ve eş zamanlı kariyer yapan eşler için özel programlar. Bu yöntemler kariyer planlaması sürecinde bireyin hangi yönlerinin belirgin olduğunu ortaya çıkarmayı ve bu özellikleri geliştirmeyi, ihtiyaçları belirlemeyi bu yolla kariyer planlamasının doğru biçimde uygulanmasını amaçlar.

Sıra Sizde 12

Kariyer Geliştirme Programları; Kariyer Haritaları, Kariyer Danışmanlığı, Kariyer Rehberliği, Kariyer Merkezleri, Kariyer Atölyeleri (Workshops), Yazılı kaynaklar (Alıştırma kitapları-Workbooks), Koçluk, Eğitim ve Geliştirme Programları, İş Rotasyonu, İş Zenginleştirmedir. Bu yöntemler kariyer planlama sürecinde hangi yönlerinin belirgin olduğunu, bu yönlerinin geliştirilmesini ve kariyer planlamasının doğru bir şekilde uygulanmasını amaçlar.

Sıra Sizde 13

Yazılı okuma materyalleri oluşturmak, kurslar düzenlemek, Kariyer yolları ve iş gereklilikleri hakkında bilgi aktarmak, Beceri ve yetenek testleri uygulamak, İşletme içi ve dışı eğitim ve geliştirme programları oluşturmak.

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

Akoğlan Kozak, M. (2001). Konaklama İşletmelerinde Kariyer Planlaması. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.
Barutçugil, İ. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. (5. Baskı) İstanbul: Beta Basım.
Boyatzis, R. ve Diğerleri (2004). Harward Business Review. İstanbul: MESS Yayın.
Faruk Akyüz, Ö. (2001). Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
İnce, E. . Wall Street’teki İlk Türk Borsacısı Olan Yılmaz Erolgaç Anlattı.
Kaynak, T. (1996). İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Alfa Basım Yayım.
Kaynak, T. , Adal, Z. , Ataoy, İ. , Uyargil, C. , Sadullah, Ö. , Acer, A. C. , & diğerleri (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü (Yayın No: 276/406).
Öner, M. (2001). Kişisel Kariyer Planlaması. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Sabuncuoğlu, Z. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi.
Tahiroğlu, F. (2002). Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları. İstanbul: Hayat.
Taştan, Z. S. . Kariyer Yönetimi. http: //meram-kadastro. tapu. gov. tr
Erişim Tarihi: 25.05.2006.
Türk, K. Ü. Kariyer Planlama. http: //www. ytukvk. org. tr
Erişim Tarihi: 25.05.2006.

http://www.yeniasir.com.tr

Erişim Tarihi: 12. 06. 2006.