06. İşletme veya Stratejik İş Birimlerinin İzleyebilecekleri Stratejik Alternatif Türleri

Her canlı gibi işletmeler de doğar, büyür, olgunlaşır ve nihayet yaşamı sona erer. Özellikle yaşamının ilk yıllarında büyüme gelişmenin getirdiği pek çok sorunla baş ederek ve rekabetçi piyasa ortamında yaşama şansı bularak kendisine yer bulmaya çalışır. İşletmeler çok dikkatli hareket etmek zorundadırlar. Hayatta kalmanın en zor dönemleri atlatıldıktan sonra işletme iç ya da dış büyüme alternatiflerinden en uygun olanları izleyerek faaliyette bulunduğu endüstride söz sahibi olmaya başlayacaktır. Bu ünitede işletmenin iç ve dış büyüme stratejik alternatiflerini gözden geçireceğiz.

İşletme faaliyette bulunduğu endüstri koşullarının etkisiyle ve bu endüstride sahip olduğu rekabet gücüne bağlı olarak durgun büyüme ya da dengelilik stratejik alternatiflerinden birini izleyebilir. Bu ünitenin ikinci kısmı durgunluk ya da dengelilik stratejilerinin açıklanmasına ayrılmıştır. Nihayet işletme endüstrinin ya da ürün hayat eğrisinin çöküş dönemlerinde, rekabet gücüne bağlı olarak farklı tasarruf stratejik alternatiflerinden birini izleyebilir. Koşullar gerektiriyorsa da işletmesinin ya da stratejik iş birimini kapatarak yaşamına son verebilir.

Amaçlarımız

Bu üniteyi okuduktan sonra;
- Stratejik seçeneklerin sınıflandırılması başlığı altındaki büyüme stratejileri, durgun büyüme stratejileri ve tasarruf stratejilerinin özellikleri nelerdir?
- Karma stratejiler ve yenilik stratejisi nasıl açıklanır? sorularını yanıtlamak için gerekli bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.

Mercedes- Benz pazardaki payını artırdı

Mercedes- Benz Türk AŞ Pazarlama Direktörü Eşref Biryıldız, daralan pazara karşın bu yıl pazar paylarını artırdıklarını kaydederek, toplam pazarda binde 7-8 olan paylarının şu anda binde 20 seviyesinde olduğunu belirtti. Biryıldız, otobüste geçen yıl yüzde 53 olan payın bu yıl sekiz ay sonunda yüzde 77′ye ulaştığını vurguladı. O 403 modelinin bu yıl sekizinci üretim yılı olduğuna işaret eden Biryıldız, yüzde 53′ü ihraç edilen yüzde 47′si yurtiçine satılan otobüsün toplam satış sayısının 8 bin 100 adeti geçtiğini söyledi. Bu yıl toplam otobüs şanslarının bin 500′ü geçeceğine dikkat çeken Biryıldız, 2001 yılını, yakalayacakları bu satışların yüzde 17sinin yurtiçi, yüzde 83′ünün yurtdışına yapıldığını ifade etti. “İhracatın iç sansa göre çok fazla olmasına sevinsek mi üzülsek mi bilemiyoruz” diyen Biryıldız, yurtiçi payının yüzde 35-40′larda olması gerektiğine işaret etti.

Kamyonlarının neredeyse tamamının değiştiğini dile getiren Biryıldız, burada da geçen yıl yüzde 15 olan piyasa paylarının, sekiz ayda yüzde 20′ye çıktığını vurguladı. Kamyon ihracatına bu yıl ilk kez başladıklarına dikkat çeken Biryıldız, ihracatın 400 adeti bulmak üzere olduğunu, bu yıl 500′ü, gelecek yıl da bin 500′ü yakalamak istediklerini söyledi. Kendileri için pazar payından çok karlılığın önemli olduğunu kaydeden Biryıldız, bin 200 adet olan satış planlarını bin 950 adet olarak değiştirdiklerini, bunun da seçim sonuçlarına bağlı olduğunu ifade etti. Minibüs ve panelvanda ve otomobilde de pazar payı arasının, pazar artışından daha yüksek olduğunun altını çizen Biryıldız, bunun temel etkenleri olarak, yeni lanse ettikleri ürünler ve üst fiyatlı ürün alan kesimin alımlarının görece daha az etkilenmesini gösterdi. Biryıldız, şu anda lüks otomobil sınıfında tüm zamanlarının en yüksek piyasa payına sahip olduklarının alanı çizdi. Unimog askeri taktik araçları dâhil edildiğinde geçen yılki 5 bin 900′lük şans adetini yüzde 36 artırarak 8 bin satış adetine çıkarmış olacaklarını, Unimog dışarıda tutulduğundaysa yurtiçi ve yurtdışı olmak üzere toplam şanslarının yüzde 52 oranında artacağını vurguladı.

“Enflasyon fiyatlara yansıtılmıyor”

Yaşadıkları sorunlardan söz eden Biryıldız, enflasyonun araç üreticilerin maliyetlerine yansıdığını ancak fiyatlara yansıtılamadığını belirtti. Biryıldız, kamyon üreticilerinin Aralık 2000′den bu yana girdilerini etkileyen yüzde 156 oranındaki devalüasyona ve yüzde 123 enflasyona karşın, fiyatlarını o sürede ancak yüzde 90 artırabildiklerine dikkat çekti. Yalnızca otomotiv işiyle uğraşan bir firma olmalarından dolayı pazarlama iletişiminde zayıf kaldıklarına işaret eden Eşref Biryıldız, bu konuda medyaya ve diğer otomotiv firmalarına çağrı yaparak şöyle konuştu: “Daimler Chrysler AG önde gelen bir otomotiv devi. Türkiye’de üç fabrikamız var ama sadece otomotivle işimiz. Banka, medya, gıda, dağıtım faaliyetimiz yok. Türkiye’deki rakiplerimiz medya reklamları için geniş faaliyet alanı ve dolayısıyla reklam hacmi nedeniyle çok daha iyi indirimler alıyorlar. Ancak medya, uluslararası olmadığı için, bize avantaj sağlayacak dünya çapında bir anlaşma yok. Biz de doğal olarak çizgi altı aktivitelere yöneliyoruz. Medyada pazarlama iletişimi, bütçemizdeki payını kaybediyor. Ya da bizim konumumuzda olan otomotiv markalarıyla ile bir araya gelip hep birlikte pazarlık gücü oluşturacağız. Bu bir çağrıdır. Ya medyaya ya da benzer meslektaşlara. . . ”
Dünya, 23 Eylül 2002

Anahtar Kavramlar

- Stratejik seçenekler
- İç büyüme yolları
- Uzmanlaşma
- Yatay farklılaşma
- Dikey farklılaşma
- Tek yönlü farklılaşma
- Yığışım
- Türdeşlik
- Dış büyüme yolları
- Yatırım ortaklığı
- Dengelilik
- Yavaş büyüme
- Kâr ya da harmanlama
- Fasılalı durgun büyüme
- Destekli büyüme
- Etrafına bakınma
- Tecrit etme
- Son verme
- Mahkum işletme

İçindekiler

- STRATEJİK SEÇENEKLERİN SINIFLANDIRILMASI
- BÜYÜME STRATEJİLERİ
- DURGUN BÜYÜME (DENGELİLİK) STRATEJİLERİ
- TASARRUF STRATEJİLERİ
- KARMA STRATEJİLER
- YENİLİK STRATEJİSİ

STRATEJİK SEÇENEKLERİN SINIFLANDIRILMASI

Stratejik yönetim literatürünü ana hatlarıyla ele alıp inceleyecek olursak 250′den fazla stratejik seçenek türüne rastlayabiliriz. Önemli olan, bu stratejik alternatif türlerini, kendi içinde tasnif edip sınıflandırarak incelemektir. Bu takdirde hangi koşullar altında yöneticilerin ana sınıflardan hangisine gireceklerini tayin etmek ve daha sonra da bu sınıf içinde hangi stratejik seçeneğin uygun olacağına karar vermek mümkün olabilecektir.

İşletmelerin ya da SİB’lerinin izleyebilecekleri stratejilerini ana hatlarıyla üç sınıfta toplamak mümkündür. Bunlar:
- Büyüme stratejileri,
- Durgun büyüme ya da dengelilik stratejileri,
- Tasarruf stratejileri.

Bu stratejileri içinde yer almayan ama her üç stratejik seçeneğin uygulanmasında işletme ya da SİB yöneticilerinin başvurabilecekleri yenilik ve farklılaştırma stratejisi ayrıca incelenecektir. Bunun yanında özellikle yatırımlarını çeşitlendirmiş şirketler aynı endüstri kolunda ya da farklı endüstrilerde sahip oldukları SİB’lerinin her biri için farklı sınıfa giren stratejiler uyguladıklarından şirket bazında bunları tek bir stratejik alternatif sınıfına sokamamaktayız. Bu nedenle, bu tür şirket ya da holdingler bir SİB’de büyüme, diğer birimde tasarruf ya da dengelilik stratejisi izleyebildiği için bunları da karma stratejiler sınıfında inceleyeceğiz.

BÜYÜME STRATEJİLERİ

İşletme kendi iç imkanları dışında başka firmaları satın alarak ya da kaynaklarını başka firmalarla birleştirerek de büyüyebilir. Ayrıca, büyüme stratejileri; küçük, orta ve büyük işletmelerde farklılıklar gösterebilir. Biz, büyüme stratejilerini iç büyüme yolları ve dış büyüme yolları olarak kendi içinde ikiye ayırarak incelemeyi yararlı buluyoruz.

İç Büyüme Yolları

İşletmeler, bir taraftan rekabet ortamında yaşamlarını sürdürürlerken, diğer taraftan da büyümeye ve faaliyetlerde bulundukları alanlarda gelişmeye çalışırlar. Günümüzde işletmelerin stratejik büyüme planlarını altı grupta toplayabiliriz. Bunlar;
- uzmanlaşma,
- yatay farklılaştırma,
- dikey farklılaştırma,
- tek yönlü farklılaştırma,
- yığışım ve,
- türdeşlik olarak özetlenebilir.

Şimdi her stratejik gelişme ilkesini yarar ve sakıncalarıyla birlikte açıklayalım.

Uzmanlaşma

Bu strateji, sınırlanmış belirli bir pazar üzerinde, ancak bir ürün çeşidiyle faaliyetleri planlama ve geliştirme esasına dayanır ve faaliyetlerde kesinlik ve açıklık kazandırma amacını güder.

İşletmede gerekli araçların (işgücü, makineler ve sermaye) bulunamaması, işletmenin yeni işlere, pazarlara ve antlaşmalara girme olanaklarını sınırlar, böylece yetenekli olduğu faaliyet kolunda kalma zorunluluğu doğar. O halde, bu karar, işletmenin iç araç ve olanakların değerlendirilmesi sonucu alınmış olur.

Yöneticinin riskten (tehlikeden) kaçma duygusu sağlam, yeterli ve doğruluğundan emin olduğu alan üzerinde faaliyetlerini derinleştirmesine olanak hazırlar. Bazı hallerde faaliyet kolu ileride işletme için yeni gelişme olanakları sağlayacaktır. Böyle olunca, belirli bir konuda uzmanlaşmak, işletmeye şimdiki boyutlarının ötesinde rakiplerine oranla üstün bir güç sağlayacaktır. O halde, işletme bütün kaynaklarını güç kazanacağı tek faaliyet kolu üzerinde yığıştırır.

Bütün bu sakıncalarına rağmen uzmanlaşma stratejisi, küçük işletmeler büyük ve orta boyuttaki işletmeler karşısında özellikli mal üreterek rekabet güçlerini arttırma olanakları sağlar.

Yatay Farklılaştırma

Daha önce üretilen ürün çeşitlerine bağlı sanayi kollarına girerek genişleme planıdır. İşletme, teknolojik gelişmeleri yakından izleyerek, eski ürünlerinin talebine bağlı olan ürünlerin imalâtına yönelecektir. Ancak, yaptığı bu farklılaştırmanın, talebe etkilerini müşterileri üzerinde önceden teste tâbi tutacaktır.

Bu tür bir stratejinin izlenmesine neden olan konuları şu noktalarda toplayabiliriz:
- Eski ürünün talebine uygun bazı mallar üretmek, işletmeyi müşteri kitlesine daha çok uyabilen bir esnekliğe kavuşturur. Böylece talep artar ve işletmenin genişlemesi olanak içerisine girer.
- Tek tip ürün üretmenin işletme yönünden getirdiği riskler önlenerek denge sağlanır.

Bu tip bir stratejik planın uygulamasını kolaylaştıran unsurlardan biri de hitap edilen müşterilerin aynı kalmasından dolayı farklılaştırmanın gerektireceği ticari harcamaların yüksek olmayacağıdır. Ancak, bu tür bir strateji de uzmanlaşma stratejisinin taşıdığı sakıncaları taşımaktadır. Aslında değişen fazla bir şey yoktur. Çünkü talep yönünden sıkı bağımlılık işletmenin ürettiği bütün mallarda faaliyetlerin azalmasına neden olacaktır. Bu tür planda pazar doyum tehlikesi de giderilememiştir.

Dikey Farklılaştırma

Belli bir konudaki üretim faaliyetlerini üretim faktörleri kaynaklarına doğru ya da nihai ürünlere doğru genişletmeye dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme adını veriyoruz. İşletme üretim sürecine giren hammadde ve yarı mamullerin üretimleriyle ilgilenir ve onları kendisinin üretmesinde bazı yararlar umabilir. Ya da ürettiği ürünlerini ara malı olarak sattığı sanayi kollarının üretimleriyle ilgilenir ve faaliyet sahasını bu alanlara kaydırır. Hatta bu örneği mallarını toptancılara satan işletmelerin ticari dağıtım şirketleri kurarak toptancılığı ve perakendeciliği de kendilerinin yapmasına kadar yayabiliriz.

İşletmeleri dikey farklılaştırmaya yönelten unsurları şu biçimde açıklayabiliriz:

- İşletme, kendisinin mal satın aldığı ya da mal sattığı işletmelerin kâr marjlarını kendisine mal ederek, nihaî mamullerin maliyetlerinin azaltılmasını amaçlayabilir. Böyle hallerde rakiplerden daha avantajlı durumlara erişecektir.

- Bu tür bir farklılaştırma ya da bütünleşme işletmeye mal satanlar ya da işletmeden, kendi imalatları için ara malı satın alanlar, stratejik çıkar gruplarının güçlerini azaltma gayesiyle yapılabilir. Faktör tedariki ya da üretilen malların satışı konularındaki güçlükler böylece çözümlenmiş olabilir.

- İşletmenin mal satın aldığı ya da ürünlerini sattığı işletmelerin teknolojik yenilikler yönünden yetersiz ya da tatminkâr bir düzeyde bulunmaması, işletmeyi endüstri kolunda daha etkin hale gelebilmek bakımından dikey faklılaşmaya yöneltebilir. Bu gelişme planı, özellikle önemli işletmeler ya da gruplar için mümkündür. Büyük boyutlara sahip işletmeler güvendikleri bir ya da birkaç temel ürünlerinden hareketle bu tür bir yayılmayı başarabilirler. Günümüzde en başarılı dikey farklılaştırma tekstil, kimya, metalürji ve petrol sanayilerinde görülmektedir. Şu halde, iş güvenliğinin garantilenemediği alanlarda dikey bütünleşme tehlikeye girecektir.

Tek Yönlü Farklılaştırma

Bu tür farklılaştırma yatay farklılaştırmanın bazı türlerinden oluşturulur. İki tür tek yönlü farklılaştırma planından bahsedilebilir:
- İşletmelerde belirli ürünlerin bir çeşidi için benzer ya da yeni birtakım müşteriler arar. Böylece farklılaştırma yönü itibariyle pazarlar üzerinde yoğunlaşır.
- İşletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan birtakım farklı ürünler alışılmış müşterilere sunulur. Bu takdirde farklılaştırmanın yönü ürünlere dönüktür.

Bu tür bir gelişme planı, ancak işletme uygun bir boyuta ulaştığı zaman uygulanabilir. Çünkü sözünü ettiğimiz sinerjik etki, yeterli asgari bir hacimde pozitif olabilir, aksi halde, negatif biçime dönüşebilir. Her ne kadar yeni pazarlara ya da yeni ürünlere bağlanmak riski dağıtmak açısından yararlıysa da işletmenin yeni faaliyetleriyle birlikte toplam risk miktarları da artacaktır.

Yığışım

Üretilen mamulleri yönünden, birbirlerinden ayrılmış birçok faaliyetin bir arada yapıldığı, çok geniş olarak farklılaştırılmış gruplar şeklindeki gelişme planlarına yığışım adı veriyoruz. Faaliyet kolları arasındaki farklılığa neden teşkil eden hususlar; müşteriler ve üretim teknolojisidir. Yığışım biçimindeki gelişme planları genellikle farklı faaliyet dallarının finansal açıdan dayanışmaya gitmesi yönünden önem taşır. Bu yönüyle yığışımlar az çok holding şirketlere benzetilebilir.

Yığışım türünde gelişme stratejilerini izleyen işletmeler, başlangıçtaki ana faaliyet konularından tamamen kopararak daha kârlı alanlara yayılabilirler. Farklılaştırmayı arzu edilen biçimde sağlayarak risk dağıtımının en iyi bir biçimde sağlanmasını başarabilirler. Sermayenin hareket serbestisini ön plana alarak, en çok ilgi çekici ve kârlı faaliyet alanlarına kayabilme, böylelikle az kârlı bölgelerden sermayenin geriye çekilebilme esnekliği sağlanır.

Yığışım stratejisinin uygulanabilmesi, hangi durumlarda mümkündür?

Bazı hallerde devlet sermayenin belirli bir zümrenin elinde toplanmasını ve ekonomiye bu zümre kararlarının hâkim olmasını arzu etmeyebilir. Bu takdirde antitröst kanunlarla ekonomiye müdahale eden devlet, yığışımların yaşam ve gelişmelerini tehlikeye sokar.

Uygulamada görülen yığışım türündeki gelişmelerin birçoğu, sermaye piyasasına bağlı borsacılık faaliyeti niteliğindedir. Ancak, bazı yığışım türü firmalar, faaliyetlerin genişletilmesinin, kendilerine birtakım ekonomik yararlar sağlayacağına inanırlar. Bu tür firmalar, büyüme riski alırken daha ihtiyatlı davrandıklarından borsacı türündekilere kıyasla, büyümeleri daha yavaş olur.

Türdeşlik

Ticarî yönden dar biçimde birçok faaliyet sektörlerinin bir grup altında birleşmelerine türdeşlik niteliğinde gelişmeler adını veriyoruz. Türdeşlik biçiminde ticari açıdan birçok işletmenin işbirliğine yönelmelerinin nedeni, üretilen çeşitli ürünler arasında ticarî faaliyetler yönünden birçok ortak noktaların bulunmasıdır. Söz konusu ortak noktalar, geniş faaliyet grupları arasında işbirliği yapılmasının rasyonel olacağını ortaya koyar. Böylece, işletmeler ticari sinerjinin etkilerinden pozitif olarak yararlanma amacıyla türdeşlik biçiminde genişlemeyi kabullenirler.

Pratik hayatta, türdeşlik biçiminde gelişme planlarına sahip olan işletmeler çok azdır. Çünkü yeknesak türde bağlılık üzerine kurulmanın sakıncaları, işletmeleri bu tür bir işbirliğine girmekten alıkoymaktadır. Ayrıca, devlet müdahalelerinin, ticari türdeki gelişme olanaklarını kısıtladığını da ilave etmek gerekir. Buraya kadar olan açıklamalarımızı, temel stratejik gelişme planlarını Tablo 6. 1′de görüldüğü gibi karşılaştırmalı olarak özetleyebiliriz.

Tablo 6.1: Karşılaştırmalı Stratejik Gelişme Planları Tablosu
	– 1 -	- 2 -	- 3 -	- 4 -	- 5 -	- 6 -
Stratejik Gelişme Türleri	UZMANLAŞMA	YATAY ÇEŞİTLENDİRME	DİKEY BÜTÜNLEŞME	TEK YÖNLÜ ÇEŞİTLENDİRME	YIĞIŞIM	TÜRDEŞLİK
Kriterler
Stratejinin ilkeleri	Sınırlı bir pazar üzerinde tek bir ürünle ya da bir ürünün sınırlanmış bir türü ile faaliyette bulunma	Temel bir üründen hareketle ürün türlerini araştırma ya da çeşitlendirme	Temel bir ürünün hammaddelerine (amot) ya da nihai üretim ve satış organizasyonlarına açılma (aval)	2 numaralı stratejinin genişletilmesi sonucunda ürün ve pazar farklılaştırması	Her türlü faaliyete açılma	Güçlü ticari bağlılıklara önem veren faaliyet grupları meydana getirme.
Benimsenmesinin nedenleri	Gelişme kaynak ve araçlarının zayıflığı ve piyasada belirli bir ürün türü üzerinde liderliği ele geçirme arzusu	İyi bir ticari sinerjiden sağlanan müşterilerin firmaya daha çok bağlayıcı gelişme olanaklarını güçlendirmesi	Teknik zorunlulukların ve maliyetlerin azaltılması sağlanarak daha etkin bir rekabet olanağına kavuşulması	Daha iyi gelişme fırsatlarının elde edilmesi; farklı sektörlerin karşılıklı dayanışmaları sonucunda risklerin dağıtılması	Çabuk büyüme fırsatları sermayenin hareketliliği nedeniyle emniyet derecesinin yüksek olması	Ticari sinerji avantajları ve hızlı gelişme olanakları sağlaması
Doğurduğu başlıca sorunlar	Tek ürüne bağlı olmanın, talebin ani azalması karşısında işletme hayatını tehlikeye düşürmesi pazarın doyumu hallerinde ise işletmenin gelişme olanaklarını ortadan kaldırması	Müşteri kitlesi uzmanlaştırma stratejisinde olduğu gibi sabit olduğundan pazar doyum tehlikesinin gelişme olanaklarını sınırlaması	Bazı üretim süreçlerinin teknik bilgi ve finansal yönetim firma faaliyetlerini sınırlaması. Bağlı bir ürüne talebin azalmasının bütün üretim süreçlerini etkilemesi	Girişimleri etkili kılacak önemli bir boyut gerektirmesi, iyi incelenmemiş sektörlere bağlanmasının getireceği tehlikeler	Sermaye piyasasının olumsuz gelişmelerinden çabuk etkilenmesi; devletin ekonomiye müdahalesinin doğurduğu güvensizlik hissi.	Sermaye piyasasının olumsuz etkileri ve devletin ticari anlaşmalara müdahalede bulunması.

Dış Büyüme Yolları

Başka İşletmelerle Birleşme Ya da Satın alma Yoluyla Büyüme (Merger)

Bu strateji işletmenin faaliyetlerini geçmişteki gibi sürdürürken, hali hazırdaki satış ve kârlarından daha yüksek hedeflere erişmeyi arzulaması halinde başka işletmelerin kurulu ve çalışmakta olan ürün ve hizmetlerini satın alma ya da onlarla birleşme yolunu tercih etmesidir. Dikkat edileceği üzere bu seçenek işletmenin kendi iç gelişmesi yerine başka işletmeleri ya da onların stratejik iş birimlerini satın alma yoluyla gelişmesi konusuna ilişkindir. Yepyeni bir ürün ya da hizmet hattını işletme, kendisi geliştirip, daha yüksek bir riske girecek yerde daha önce kurulup çalışır hale gelmiş ve mevcut belli bir pazara sahip bir işletmenin ya da SİB’nin satın alınması daha etkin ve rasyonel olmaktadır.

İkinci şekilde, yeni işletmenin varlıkları, eski işletmelerin varlıklarının konsolidasyonu sonucunda ortaya çıkmaktadır. İşletmeler arası birleşmeden söz edildiğinde mutlaka iki firma olmalıdır diye bir koşul yoktur. İkiden daha fazla işletme de bir araya gelerek birleşme yoluna gidebilmektedir. İki ya da daha fazla işletme birleştikleri takdirde ya işletmelerden biri diğerlerinin varlıklarını ve borçlarını alıp kendi bilançosuna katmakta dolayısıyla yeni hisse senedi çıkarılmamakta ya da işletmeler, yeni kurulan bir işletmenin çatısı altında birleşip, piyasaya yeni hisse senetleri çıkarmaktadırlar.

Birleşmenin üç çeşidi vardır.
Bunlar:
Yatay birleşme; aynı iş kolunda faaliyette bulunan ve üretim süreçlerinin niteliği benzer olan iki ya da daha fazla işletmenin birleşmesi sonucu oluşur.
Tek yönlü birleşme; teknoloji, üretim süreçleri ve pazarlar yönünden birbirleriyle ilgili alanlarda faaliyette bulunan iki ya da daha fazla işletmenin birleşiminden oluşur.
Yığışım birleşme; ne teknoloji, ne üretim süreçleri ve ne de pazarlar bakımından birbirleriyle sıkı bir ilişkisi bulunmayan iki ya da daha çok işletmenin bileşiminden oluşur.

İşletmelerin birleşme yoluna gitme nedenlerini alıcı ve satıcı açısından incelemekte yarar vardır. Şimdi sırasıyla bunları gözden geçirerek bu stratejik alternatifi daha yakından değerlendirelim.

Alıcıyı birleşmeye yönelten nedenler şöyle sıralanabilir:
- İşletmenin piyasadaki hisse senedi değerlerini yükletmek; piyasada güçlü bir işletme imajı yaratıp elde edilen yeni imkanlarla hisse başına kârları artırarak hisse senedi fiyatlarında artış sağlama.
- İşletmenin büyüme oranını, mevcut iç büyüme stratejilerinin büyüme oranından daha çok artırma
- İç büyüme yolunu seçerek, fonları aynı alana yatırmak yerine, dışarıdan bir birim satın alarak iyi bir yatırım yapmak
- Bir işletmenin kârları ve satışlarında kararlılığı sağlamak. Böylece kâr ve satış eğrilerinde periyodik iniş çıkışlar ya da dalgalanmaların önüne geçmek
- Ürün hattını dengelemek ya da tamamlamak
- Mevcut ürünlerin hayat eğrisi, olgunluk safhasına girdiğinde, ürün hattını çeşitlendirmek
- Bir rakibi satın alarak rekabeti azaltmak
- İşletme için gerekli bir kaynağa süratle kavuşmak. Örneğin; yüksek kaliteli bir teknoloji ya da hayli yenilikçi bir yönetim gibi
- Satın alınan işletmenin geçmişteki zararlarını vergiden düşürerek mevcut ve gelecekteki net kazançları artırmak
- Üretim, pazarlama, dağıtım kanalları, teknolojiler, genel giderler, araştırma geliştirme ve benzeri hususlar bakımından, alan ve satan işletme arasında oluşabilecek sinerjiden doğan verimliliği ve kârlılığı artırmak.

Satıcıyı birleşmeye yönelten nedenleri de şu şekilde açıklayabiliriz:
- Sahiplerinin hisselerini ve işletmenin değerini artırmak
- Satın alan işletmeden sağlanacak kaynaklarla işletmenin büyüme oranını artırmak
- Elde edilecek kaynaklarla faaliyetleri düzenlemek ve onları daha verimli kılmak
- Satın alıcı işletmenin elinde bulunan mevcut işletmelere katılarak güçlü bir çeşitlendirme stratejisine yardımcı olmak
- Girişimci bir kişi sıfatıyla, satın alan işletmenin tepe yönetimine girmek ve onlarla tepe yönetimi problemlerini görüşmek
- Durumu kötüye giden işletmenin, tekrar yaşama ve gelişme şansına kavuşmasının verdiği mutluluk.

Birleşme kararlarında en önemli faktör girilecek endüstrinin seçimi ve alınacak işletmeler hakkında sağlanabilecek bilgilerin elde edilebilirliğidir. Genellikle satın alınmaya aday işletmeler, hisse senetleri geniş halk kitlelerine dağılmış bulunan kuruluşlardır. Satın alma kararını etkileyin bilgiler, satın alınacak işletmenin ürünleri, müşterileri, pazar yapısıyla endüstrinin gelecekteki istikbaline ilişkin olmaktadır.

Ancak, birleşmeler serbest rekabet ortamını ortadan kaldırdığı, tekelleşmeye ne den olduğu, aşırı kârları artırdığı, tüketicinin ve kamunun zararına daha pahalı ve kalitesiz mal üretimini teşvik ettiği için, devlet tarafından anti tröst kanunlar çıkarılarak kontrol edilmektedirler.

Müşterek Yatırım Ortakları (Joint Venture)

Bir işi yalnız başına yapabilme yeteneği bulunmayan bir işletmenin, iki ya da daha fazla kuruluşla birlikte kaynaklarını bir araya getirip, bir konsorsiyum kurarak, oluşturdukları yeni işletme sayesinde, faaliyetlerini geliştirme seçeneğidir.

Bu takdirde, birbirini tamamlayan kaynaklara sahip bu işletmelerin, müştereken oluşturdukları yeni kuruluş işbirliğinin sağladığı sinerjik güçten büyük ölçüde yararlanacaklar ve kendi işletmelerinin büyümesini de bu işletme sayesinde dolaylı olarak gerçekleştirmiş olacaklardır. Müşterek yatırım ortaklıklarına, gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere yapılan teknoloji transferi çabalarında da çok uluslu işletmelerin büyüme stratejisi olarak rastlıyoruz.

Teknoloji transferi amacıyla kurulan müşterek yatırım ortaklıklarında, genellikle hammadde, işgücü, fabrika binaları ve arsa gelişmekte olan ülkelerin işletmeleri tarafından sağlanmakta, teknoloji makine ve donatımla uzman ve bazen yönetici personel, gelişmiş ülkelerin işletmeleri tarafından sağlanmaktadır. Hatta bazı müşterek yatırım ortaklıkları, sanayi politikası izleyen gelişmekte olan ülkelerde bile uygulanmaktadır. Çünkü bu ülkelerde yabancı sermayeye kontrol imkanı veren yatırımlara hükümet izin vermemektedir.

Müşterek yatırım ortaklıkları aynı ülkenin teknolojisi gelişmiş olan bölgesindeki işletmelerle, teknolojisi geri ama işgücü ve doğal kaynakları bol işletmeleri ya da girişimcilerinin müştereken kurdukları kuruluşlar olarak da uygulamaya konulabilir. Bu takdirde işletme, hem gelişmekte olan yörelerde kurulup, o yörenin insanını çalıştırarak ekonomik kalkınmaya hizmet edecek ve hem de o yörelere gidip işletme kurmaya cesaret edemeyen iş adamları için bir gelişme seçeneği ortaya çıkacaktır. Ancak, bunun için altyapı (yol, su, elektrik) tesislerinin tamamlanması zorunludur.

Bir işletmenin, kendi ulusal sınırları içindeki müşterek yatırım ortaklığına girmesinin nedenlerini ve yararlarını şöyle açıklayabiliriz: Müşterek yatırım ortaklığı, ortaklığa dâhil olan işletmelerin hepsi için finansal bir kolaylık sağlar. Bu durum, yatırım maliyetlerini azaltır. Az sermayeyle büyük bir işin ortaklığına girişilmiş olur.

Müşterek yatırım ortaklıkları pazar potansiyelinin artmasına ve gerçekleşen fiili satış miktarlarının çoğalmasına neden olur. Bu durum, işletmenin tam kapasitede çalışmasını, parça başına üretim maliyetlerinin düşük olmasını sağlar. Müşterek yatırım ortaklıkları, pazarlama kanallarının süratle gelişmesine ve ar tan satış hacmiyle birim başına pazarlama masraflarının azaltılmasına neden olur. Müşterek yatırım ortaklığı iki ya da daha fazla bağımsız işletmenin kurdukları bağımsız bir kuruluş olduğu için, ortaklığa giren işletmelerin bağımsızlıklarının korunması ve sürdürülmesi imkanını verir.

Müşterek yatırım ortaklıkları, bir ülkeden, diğer bir ülkeye doğru gerçekleştirildiğinde o ülkeye, yüksek teknoloji yönetim bilgi ve becerisiyle sermaye gücünün girmesine, ülkedeki eski yaşantı biçimi ve alışkanlıklarında bazı değişmelere ne den olur. Yeni ürünler ve hizmetlerin o ülkeye girmesi çoğu defa o ülkede yaşa yan insanların refah ve mutluluklarının artışını da sağlamakta, yeni istihdam olanakları yaratmakta, işsizliğin azaltılmasına katkıda bulunmaktadır. Küçük bir işletme, birden fazla müşterek yatırım ortaklığına girerek, büyük ve güçlü rakiplerinden korunma imkanını da sağlayabilir. Buna örümcek ağı stratejisi adı verilmektedir.

Başarılı bir bütünleşme ya da birleşme stratejisi uygulamanın başlangıçta laboratuar çalışması ya da pilot denemeleri, müşterek yatırım ortaklıklarıdır. Başlangıç ta bu işletmeler, zayıf biçimde başka işletmelerle giriştiği bazı müşterek yatırım ortaklıklarından, başarılı olanları ya da istikbal vadedenleri güçlü bir işletme, birleşme stratejisi izleyerek satın alır. Böylece, başlangıçtaki büyük yatırım riskini dağıtmış olur. Buna bir deneme evliliği safhası da denilebilir.

Ülke açısından hem stratejik nitelikte olan ve hem de işletmeler için kârlı bulunan projelerin, eğer çok büyük sermaye gerektiriyorsa, dev işletmeler bunu tek başına karşılayamayacaklarsa iki ya da daha fazla özel ya da kamu kuruluşunun bir araya gelerek gerçekleştirmesi hem ülkeye, hem de bu işletmelere büyük yararlar sağlayacaktır. Örneğin; oto yolların yapımı, barajların, petrol ya da doğal gaz boru hatlarının, metroların yapımında müşterek yatırım ortaklıkları hem kazançlı hem de makro düzeyde gerekli ve yararlıdır.

Bunun yanında maliyet düşürme, atıl kapasiteyi azaltma, satışları artırma, gelişmekte olan ülkelerde endüstrinin gelişmesine katkıda bulunma bakımından da önemli yararlar sağlamaktadır.

DURGUN BÜYÜME (DENGELİLİK) STRATEJİLERİ

Bir işletmenin izlediği stratejiye, aşağıda sıralayacağımız nedenlerden dolayı, durgun büyüme stratejisi adı verilmektedir:
- İşletme aynı ya da benzer amaçları izlemeye devam etmekte, geçmişte olduğu gibi, her yıl aynı oranda büyümesini sürdürmektedir.
- Çevresine aynı ya da çok benzer ürün ve hizmetleri sunmaya devam etmekte ve herhangi bir değişiklik yapmamaktadır.
- Ana stratejik kararları fonksiyonel yavaş büyümeyi sürdürme konusunda yoğunlaşmıştır.

Durgun büyüme stratejisinde kararlı ya da dengeli bir gidiş vardır. İşletme yıldan yıla faaliyetlerini fazla bir riske girmeksizin genişletmektedir. Ürün ve hizmetlerde dağıtım kanallarında, üretim kapasitesinde çok az ölçüde ana fonksiyonel değişimler yapılmaktadır. Dikey bütünleşme tarzında herhangi bir değişiklik olmamaktadır. Etkili bir durgun büyüme stratejisinde, işletme kaynaklarını halihazırda sürdürdüğü faaliyetlerine tahsis etmekte ya da hızlı rekabet avantajı sağlayabilmek için dar bir ürün ve pazar kısmı üzerinde odaklaşmaktadır. .

Durgun büyüme stratejilerini dört grupta inceleyebiliriz:

Yavaş Büyüme Stratejileri: Çevre yavaş değişiyor ve işletme buna başarılı bir şekilde ayak uydurabiliyorsa bu strateji yararlı olur.
Kâr ya da Harmanlama Stratejileri: Endüstri büyümesini durdurmuş ve olgun bir noktaya erişmişse bu strateji yararlı olur.
Fasılalı Durgun Büyüme Stratejileri: Eğer çevre koşulları yavaş değişmekteyse bu strateji uygun olur.
Destekli Büyüme Stratejileri: İşletmenin kaynakları tükenmekteyse bu strateji başarılı olacaktır. Şimdi sırasıyla bu stratejileri gözden geçirelim.

Yavaş Büyüme Stratejileri

Yavaş büyüme stratejisi izleyen bir işletme, geçmiş yıllarda olduğu gibi, belirlediği amaçlarına aynı biçimde erişme çabalarını sürdürmektedir. Fakat burada, enflasyonun etkileri de dikkate alınarak, parasal ayarlamalar yapılmaktadır. Diğer bir deyimle, nakdi artışlar değil reel artışların düzeyi aynen sürdürülmektedir. Belirlenen amaçlar, genellikle, endüstrinin büyüme ortalamasına yakın veya daha altındadır. Bir işletmenin neden yavaş büyüme stratejisi izlediğini şu biçimde açıklayabiliriz:
- İşletme böyle bir stratejinin iyi olduğunu düşünmektedir. Yönetim, çoğu zaman, bu konuda hangi karar bileşimlerinden sorumlu olduğunu bilmemektedir ve “biz böyleydik, yolumuza da böyle devam edeceğiz” diye düşünmektedir. Bu, iyi bilineni devam ettirme alışkanlığı olarak açıklanabilir.
- Yavaş büyüme stratejisi düşük riskli bir stratejisidir. Çünkü gerek yeni ürünler ve gerekse yeni üretim yol ve yöntemlerin söz konusu olmalığı küçük oranlı değişikliklerin başarısızlık oranı da zayıf olmaktadır. Halbuki ilave riskler yüklenmenin şartları ağırdır ve başarısızlık oranı da yüksektir. Ayrıca küçük işletmeler dengeli büyümeyi sürdürürlerken, ancak büyük işletmelerin riske dayanıklılığının büyük olabildiğini söyleyebiliriz.
- Eğer tepe yöneticileri izleyebilecekleri başka bir seçenek (alternatif) bulamıyorlarsa, yavaş büyüme stratejisini seçerler. Uygulamada çoğu işletme bu stratejiyi izlemekte, çevredeki güçlere tepki göstermekte, sadece nadir ve olağanüstü durumlarda stratejilerini değiştirmektedirler. Strateji değiştirmek sanıldığı kadar kolay olan ve sık başvurulan bir iş değildir.
- Bu stratejiyi izlemek tepe yöneticilerine kolay gelmekte, bilinen yoldan sapmamak onlara cesaret vermektedir.

Çoğu işletme yukarıda sayılan nedenlerden dolayı, yavaş büyümeyi tercih etmekte, faaliyetlerini bir ürün ya da hizmet hattı üzerinde yoğunlaştırmaktadır. Böylece, iyi bildiği ve yaptığı faaliyetler konusunda, yavaş yavaş ve fakat emin adımlarla ilerlemekte, mevcut pazarı genişletmekte, arkasından da yeni ürün ve hizmetlerini bildikleri pazarlara sürme çabaları içine girmektedirler. Daha sonra yaptıkları yoğun araştırmalar sonucunda, coğrafi olarak yeni pazar alanlarına girmektedirler.

Kâr ya da Harmanlama Stratejileri

Bir işletmenin veya stratejik iş biriminin temel amacı nakit yaratma olduğu zaman, izlenecek strateji de kâr ya da harmanlama stratejisi olmaktadır. Ancak, kâr ya da harmanlama stratejisinin izlenebilmesi için, işletmenin ya da stratejik iş biriminin ürün hayat eğrisinin olgunluk çağına girmiş olması ya da Boston Danışma Grubunun portföy analizinde gördüğümüz gibi, ürünün “nakit ineği” durumunda bulunması gereklidir. Çünkü nakit inekleri (cash caws) kendi ihtiyacından daha fazla nakit yaratıcıdırlar ve işletmenin kâr lokomotifi olarak görülürler. Ancak, kârlılığın fazla olmasına rağmen bu SİB’lerinde ya da işletmelerde büyüme hali hemen hemen durmuş ve kararlı durumdadır. Birçok fonksiyonel stratejiler, bu duruma erişmek için kullanılmışlardır. Fiyat farklılaştırması, maliyetlerde tasarruf sağlama, satış fiyatlarını düşürmeme gibi yöntemler kârı artırıcı araçlardır. Bu stratejiyi izleyen işletmeler, stratejik iş birimi için sağladıkları destekleri sınırlandırırlar ve belki de belirli bir zaman sonra artık hiç destek sağlamazlar. Çünkü bu stratejiler, işletmenin ya da ilgili SİB’nin ilâve nakde ihtiyaç duymadığı, bilakis, nakit sağlama gücünün fazla olduğu dönemlerde uygulanmaktadır. Büyüme olanağı da bulunmadığı için, ilave yatırımlara ve onların gerektirdiği nakide ihtiyaç duyulmamaktadır. Bunu, ekimini yapmış, gübre ve sulama çabalarını da ikmal etmiş bir çiftçinin tarlasından, geçmişte yapmış olduğu faaliyetlerinin sonucu olarak, olgunlaşmış ürününü hasat etmesine benzetebiliriz.

Artık, işletmenin ya da SİB’nin pazarları durgunluk dönemine girmiş, geleceğe dönük gelişme ümidi yerine, düşme tehlikesi baş göstermiştir. Bazı düşünürler kâr ya da harmanlama stratejisine “son oyun stratejisi” adını vermektedirler. Çünkü birçok firma, endüstriyi terk edip faaliyetlerini azaltırken, işletme son kozunu oynayarak, dikkatli bir ürün yönetimiyle başarılı bir kâr sağlayabilme durumlarını tartışmaktadırlar. Gerçekten, pazar doygunluğu ve olgunluğuna erişmiş bir işletme ya da SİB’nin durumunu o düzeyde koruyabilmesi, dikkatli bir yönetimi gerektirmektedir. Çünkü pazarı bu noktada artırma çok masraflıdır, rekabet kızışmış durumdadır. Bu gibi hallerde, son kozlarını oynayan işletmeler, endüstri dalı müsaitse pazar kısmına hâkim olurlar, rakiplere nazaran pazar kısmını ellerinde tutarlar. Endüstri dalı uygun değilse, kârsız bölümleri bırakırlar, bazı varlıklarını ya da işletmenin hisselerini satarak gelecekte uğrayacakları kayıpları, zamanında harekete geçerek azaltmış olurlar.

Fasılalı Durgun Büyüme Stratejileri

İşletme, gelişme stratejisi izlerken, gerçekleştirmek istediği amaçlar düzeyini durgun büyüme stratejileri düzeyine indirerek, dikkatini daha çok verimliliği yükseltecek faaliyetlere odaklaştırması, faaliyetidir. Firma belirli bir süre bu durgun büyüme işlemini sürdürür, kendine gelir, nefes alır sonra tekrar gelişme stratejisine devam eder. Bunu merdivenleri hızla çıkan bir insanın, birkaç kat sonra durup bir süre soluklanmasına benzetebiliriz. İşletme, belli bir süre (bir veya iki yıl) kendini toparlamaya çalışır ve bu arada verimliliği artırıcı tasarrufları ön plâna çıkarıcı birtakım tedbirlere girişir, fonksiyonlara ve icrai (eylemsel) faaliyetlere dönük bir dizi kararlar üzerindeki çalışmalarını yoğunlaştırır. Çünkü büyümenin bazı sonuçları, işletmenin fonksiyonsuzluklarına neden olabilir. Büyüme ve gelişmeye ilişkin olarak alınan kararlara icracı birimlerin ayak uydurmada gecikmeleri, bazı fonksiyonların yapılırken, ortaya bazı fonksiyonsuzlukların da çıkmasına neden olmaktadır. Örneğin; süratli büyümenin neden olduğu tedarik sorunları, kaliteli yönetici açığının kapatılmaması, ürün ve hizmetlerde kalite standartlarında bozulmalar, üretim araçlarında kırılma yıpranma ve bozulmaların artması ve benzeri türden sorunlar, işletme tepe yöneticilerini, bir süre büyümeyi frenleyerek, bu sorunlara çeki düzen vermeye zorlayacaktır. Aksi halde, aynı tempoda gelişme, işletmenin yönetim güçlük ve yetersizliklerine neden olabilecektir.

Bazen bu tür strateji, işletmenin pazar payının aşırı büyümesinden rahatsız olan devletin anti tröst kanunlarının bir baskısı sonucunda da uygulanmaktadır. Pazarı kontrol etmek, tekele doğru yönlenmek durumlarında, devlet müdahalelerine imkan bırakmadan, işletmenin durgun büyüme stratejisi izlemesi, en azından, belirli bir süre dikkatlerin üzerinde toplanmasından kurtulmasına da yardımcı olacaktır. Ayrıca, bu arada, işletme yürütmeye ilişkin sorunlarını ve verimliliğini arttırıcı tedbirlerini de zaman geçirmeden alacak, böylece kârlılığını da yükseltebilecektir.

Destekli Büyüme Stratejileri

Bu strateji, işletmenin dış çevre koşullarının, özellikle kaynakların temininin, aleyhe döndüğü durumlarda, tepe yöneticileri tarafından uygulamaya konulan bir seçenek olarak ortaya çıkmaktadır. Destekten amaç, gelecekteki faaliyetlerin garanti altına alınması ve yapılması muhtemel olan kaynak israflarının önlenmesidir.

Durgun büyüme şeklinde dönüşüm olarak ifade edilen bu stratejinin seçim nedeni gelecekte çevresel koşulların büyüme ve gelişme stratejisini izlemeye imkân vermemesidir. İşletmeler uzun ömürlü sosyal organizmalar olduklarına göre, geleceği düşünmek ve yaşamak için gerekli karar ve tedbirleri almak zorunluluğu ortaya çıkmaktadır. Bu desteğiyse ancak, kaynakları dengeli bir şekilde kullanarak, mevcut olan büyüme stratejisini durgunlaştırmak suretiyle sağlayabileceklerdir.

TASARRUF STRATEJİLERİ

Bu stratejiyi izlemek oldukça zordur. Çoğu strateji uzmanı, bu tür stratejiyi uygulamaktan hoşlanmaz. Çünkü bu stratejinin, başarısızlığı simgelediğini düşünürler. İşletme yöneticileri, başarısızlığı simgelemesine rağmen, bazı nedenlerden dolayı, hoşlanmadıkları bu stratejileri uygulamak zorunda kalırlar. Bunun nedenleri; – İşletme faaliyetleri iyiye gitmemekte ya da durum kötüleşmektedir. – İşletme büyüme ve gelişme stratejileri izlemiş, ama amaçlarına ulaşamamışsa, başarıyı artırmak, satışlarını yükseltmek için, hissedarların, müşterilerin ya da diğer yakın çevre unsurlarının baskısıyla bu stratejileri uygulamaya karar vermektedir.

Tasarruf stratejilerini kendi içinde dört ana başlıkta toplayabiliriz.
Bunlar:
Etrafına bakma stratejileri: İşletmenin verimliliğini sağlama üzerine yoğunlaşır.
Tecrit etme stratejileri: Bir stratejik iş biriminin ya da bir stratejik iş biriminin alt üretim kısımlarından birini satma ya da faaliyetini durdurma
Son verme stratejileri: İşletmeyi tamamen satma ya da faaliyetine son verme stratejisi.
Mahkum işletme stratejisi: Ana fonksiyonel faaliyetleri azaltma ya da satışların % 75 ya da daha fazlasını tek bir alıcıya satma.

Etrafına Bakma Stratejileri

Bu strateji, mevcut çevresel baskılar ve koşullar altında işletme faaliyetlerinin verimliliğini sağlayacak çabalar üzerine yoğunlaşmaktadır. Tüm ekonomide ya da işletmenin faaliyette bulunduğu endüstride gerileme, talepte azalmalar ya da durgunluk olduğu zaman işletme, tasarruf stratejileri arasından önce etrafına bakma stratejisini izler.

Bu stratejide izlenen ana yaklaşımlar ve uygulanan faaliyetler şunlardan ibarettir:

Maliyetleri azaltma yoluna gitme: Emeklilik ya da işten çıkarma suretiyle personel azaltımına gitme, zaruri olmayan bakım ve tamir masraflarında indirim yapma, yöneticilerin uçak yerine diğer ulaşım araçlarıyla seyahat etmeleri zorunluluğunu getirmek, kırtasiye masraflarını kısma, alet edevat ve teçhizatı satın alma yerine kiralama yoluna girerek sağlama.

Gelirleri artırma tedbirleri: Banka ve kasayla dönen varlıkların yapısını iyileştirme (sağlamlaştırma), aylaklığı azaltma, alacak ve stokların devri süratini arttırma, sıkı envanter kontrolü uygulama, giderleri arttırmaksızın daha etkili reklâm ve satış geliştirme tedbirleriyle satışları ve kârları arttırma çareleri arama.

Varlıkları azaltma tedbirleri: Satışlar azaldığı takdirde bazı teçhizatları satma, işletme faaliyetlerine yararı olmayan arsaları, binaları ve kullanılmayan bazı eşya ve demirbaşları satışa çıkarma, verimsiz alanlardaki yatırımları azaltarak, yıllık amortisman giderlerinde tasarruf sağlama.

İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama: Bazı danışmanların görevlerine son verme.

İşletmenin faaliyet alanını daraltma: Ekonomik ömrünü doldurmuş bazı yatırımlara son verme.

Pazarlama harcamalarını azaltma: Özellikle satış teşvik ve reklâm harcamalarını kısma.

Yenilik yapma çabalarından vazgeçme: Özellikle pahalı araştırma geliştirme uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma ya da önemli ölçüde azaltma.

İşletmenin özelliklerine göre, etrafa bakma stratejileri farklı nitelikte yönetsel deneyimi ve liderlik biçimini gerektirmektedir. Her yöneticinin kişilik yapısı, bu tür bir stratejiyi uygulamaya müsait değildir. Bazı yöneticiler, kişilik ve yetenekleri itibariyle, etrafına bakma stratejisini uygulama bakımından uzmandırlar. Bu stratejinin uygulanması gerektiğinde iş başına bu nitelikteki kimseleri getirmek yararlı olacaktır. ABD’de yapılan araştırmalara göre, büyüme stratejisinden tasarruf stratejisine geçişte, hemen hemen her zaman, bir tepe yönetimi değişikliği söz konusu olmaktadır. Yine aynı araştırma sonuçlarına göre, etrafına bakma niteliğinde bir tasarruf stratejisi izleyen işletmelerin % 80′i maliyet azaltma ve gelir arttırma tedbirlerine başvurmaktadırlar.

Tecrit Etme (Ayırma) Stratejisi

Daha önce de açıkladığımız üzere, bu strateji, işletmenin herhangi bir stratejik iş biriminin satılması ya da faaliyetinin durdurulmasıyla ilgilidir. Bazen bir stratejik iş birimi tamamen kapatılmaz ama onun alt kısımlarından birinin faaliyetine son verilir. Gerçekte bu tasarruf stratejisi, etrafına bakma stratejisinin ikâmesi olan ya da onun yerine geçebilecek bir stratejidir. Eğer, etrafına bakma stratejisi sorunu çözemiyorsa, bu stratejinin uygulamaya konularak beklenenin elde edilmesine çalışır. Bu stratejinin uygulama nedenlerini şu şekilde açıklayabiliriz:
- Pazar kısmı ya da satış artışlarında durgunlukla beklenen kârlılık için gerekli satış hacmine erişme imkânsızlığı.
- Diğer stratejik iş birimlerinin kârlarında daha az kârlılık ve işletmenin girebileceği daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti.
- Teknolojik gelişme, değişme ve yeniliklerin işletmenin sahip olduğu yatırımın gücünden daha fazla kaynaklar gerektirmesi.
- Kanuni baskılar ve anti tröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması.
- İşletmeler arası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin yeni oluşuma uygunluk sağlayamaması.

Tecrit ya da ayırma stratejisi, yönetim için, izlenmesi gereken çok zor bir karardır. Bu karar, insanın çalışan bir organının faaliyetinin sona erdirilmesiyle eşdeğerdir. Her şeyden önce, yapısal faktörler, bu kararın alınmasını zorlaştırırlar. Çünkü işletme için yararlı olan, bazı sabit ve özel varlıkların satılması mümkün olmayacaktır. İkinci husussa, işletme içinde tecrit edilmesi gereken stratejik iş birimlerinin, diğer stratejik iş birimleriyle bağımlılıkları bu kararı zorlaştırmaktadır. Nihayet bazı yönetsel faktörler bu kararın verilmesini güçleştirir.
Bunlar;
- Bu karar, bir başarısızlık işareti olarak görüldüğünden yöneticinin prestijini sarsar,
- Piyasada, işletmenin faaliyet sembolü olan stratejik iş birimlerini tecrit etmek, işletme imajını olumsuz etkileyebilir,
- Tecrit stratejisi, işletmenin sosyal sorumluluk amacına ters düşebilir, çünkü her şey kâr için yapılmamaktadır,
- Tecrit stratejisi işletmede çalışan yönetici ve personel üzerinde olumsuz etkiler yapabilir ve onların sadece moral ve motivasyonlarını bozmakla kalmaz, aynı zamanda, kıymetli bazı uzman ve yönetici personelin rakiplere kaptırılmasına neden olabilir. Tecrit etme stratejileri bir ya da birkaç şekilde uygulamaya konulabilir. Bunlar şöyle açıklayabiliriz.
- Stratejik iş birimi yaşayabilir durumda ve ana işletmenin faaliyetlerinden bağımsız şekilde çalışıyorsa, ana işletme hisselerin çoğunu elinden çıkararak sıradan ve azınlık hissesine sahip bir hissedar olarak kalabilir.
- Stratejik iş birimi yaşayabilir durumdaysa, işletme hisselerini bu birimde çalışan personele satabilir.
- Stratejik iş biriminin mülkiyeti ya da hisseleri bu firmayı yararlı bulan işletme dışından bir alıcıya satılabilir.
- Stratejik iş biriminin faaliyetlerine tamamen son verilebilir ve varlıkları sayılarak diğer SİB ‘lerin faaliyetlerinin geliştirilmesinde kullanılabilir.

Tecrit stratejisi, çoğu kez, bir SİB’ni satmak suretiyle elden çıkarma şeklinde gerçekleştirilmektedir. İşletme satışı bazı düşünürlere göre bir nevi yatırım kararıdır. Çünkü işletme kendi kârlılığını düşüren ve kendisi için kambur olan bazı faaliyetlere son vermekte ve elde ettiği parayı kârlılığını artıracak daha verimli alanlara yatırmaktadır. Böylece; bazen bir SİB’ni elden çıkararak yeni yatırımlara girmekte ya da mevcut yatırımlarını genişlemekte, kârlılığını artırmakta ve piyasadaki hisse senetlerinin fiyatlarını yükselterek, işletme başarısını yükseltmektedir.

Son Verme Stratejisi

Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş birimini değil, işletmenin tamamını satma ya da kapama konularıyla ilgilidir. Birçok işletme yöneticisi, bu stratejiyi en az tercih edilen bir alternatif olarak değerlemektedirler. Bu alternatif, şu hallerde seçim konusu olmaktadır.
- Eğer iflas etmekten başka seçenek yoksa işletmeyi satmak daha mantıklı olmaktadır.
- Çalışan firmanın hissedarlara sağladığı yararlar, son verme suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötüyse son verme stratejisi daha cazip gelecektir.

Kamu sektörü kuruluşlarında olduğu kadar, özel sektör işletmelerinde de zor başvurulan bir stratejik alternatiftir. Çoğu yöneticiler, topyekün bir son verme stratejisine gitmek yerine, tecrit etme stratejisine başvurmaktadırlar. Çünkü son verme stratejisi, onları görevlerinden ettiği gibi piyasadaki prestijlerinin de sarsılmasına neden olmaktadır.

Mahkum İşletme Stratejisi

Bir işletme, ürün ya da hizmet satışlarının % 75′inden fazlasını tek bir müşteriye satıyorsa ya da müşteri bağımsız bir işletme tarafından normal olarak yapılması gereken fonksiyonların bir kısmını üstlenmişse bu işletme, müşteriye mahkum bir strateji izliyor denebilir. Bir işletmenin sahip ya da yöneticileri, şu nedenler yüzünden, mahkum işletme stratejisi izlerler.
- Pazarlama ya da diğer işletme fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik ve isteksizlik.
- Bu stratejinin finansal bakımdan güçlenme ve maliyet azaltmada en iyi araç olduğuna inanma.

Bu strateji, bir güvenlik stratejisi olarak izlenebilir, ancak, gerçekte bu stratejinin yöneticinin bağımsız hareketini kısıtlayıcı, prestiji açısından da riskli ve maliyetli bir seçenek olduğunu unutmamak gerekir. İşletme, kendisinin bazı masraflara girerek yürütmesi gereken fonksiyonlarından biri ya da birkaçı müşteri tarafından yürütüldüğünden, bağımsızlığını belli ölçüde yitirmektedir. Eğer, müşterinin alımları aksarsa ya da işletmenin kendinden beklediği fonksiyonları yerine getiremez rekabet ortamında işletmenin durumu sarsılmaktadır. Ancak, işletme karşılıklı taahhüde girerek bazı fonksiyonların yürütülmesinden kurtulduğu için yönetim giderleri azalmakta (örneğin; pazarlama ve kalite kontrol masrafları düşmekte) olduğundan bu strateji bir tasarruf stratejisi olarak değerlenmektedir.

Bu kararlar, sadece pazarlamaya dönük olmayabilir. Ayrıca, ürün tasarımı, üretim kontrolü, kalite kontrolü gibi konularda da bazı kararlar müşteri tarafından verilecektir. Bu durum, güçlü bir alıcı olan firmanın zamanla ürün ve hizmet fiyatlarının azaltılması ya da yükseltmemesi konusunda baskılarına da neden olacaktır. Böyle bir durumda, işletme masraflardan sağladığı tasarruflara rağmen gelir artışını umduğu ölçüde gerçekleştiremediği için, beklediği kârlılık hedefine ulaşamayabilecektir. Uygulamada, mahkum işletme stratejisi izleyen işletmelerin birçoğu, devlet ya da yerel yönetimlere satış yapan firmalardır. Bazen bu durum başka seçenek olmadığı için, ama faaliyet alanının kârlılığının da diğer alanlara oranla daha iyi bulunduğu için ortaya çıkmaktadır. Bu strateji, uzun dönemde, işletmenin büyük alıcısı durumunda bulunan müşteriyle iyi ilişkiler geliştirebilecek yetenekte bir yönetimi gerektirmektedir. Ancak, işletme, sürekli alternatif pazar bilgilerine sahip olacak bir yönetim bilgi sistemi kurmalı ve her an yeni müşterilerin isteklerini karşılayabilecek düzeyde faaliyete geçebilecek durumda bulunmalıdır.

KARMA STRATEJİLER

İşletme eğer bir tek ürün ya da hizmet cinsiyle bir pazarda faaliyette bulunuyorsa yukarıda sözünü ettiğimiz stratejik alternatiflerden birini açık bir biçimde uygulamaya koyabilecektir. Ama bazen, uygulamalarında değişik stratejik alternatiflerin izleri veya aynı anda iki ve daha fazla seçeneği takibetme durumu görülebilecektir.

Bu gibi hallerde işletme, karma stratejiler uyguluyor denebilir. Örneğin; işletme, yatay farklılaştırma uygularken, bir yenilik stratejisini de aynı anda izleyebilir, hatta başka işletmelerle birleşme yoluna gidebilir. Bir başka örnek daha vermek gerekirse, işletme dikey farklılaşmaya giderek büyüme stratejisi izlerken, aynı ürün ya da hizmet üretimi için, etrafına bakma stratejisi izleyerek, bazı masraflardan tasarruf etmeyi amaçlayabilir. Şu halde, bu açıklamalarımızla tek bir ürün ya da hizmet üretim ve satışında bulunan işletmenin, gerekirse büyüme ve gelişme için aynı anda değişik stratejiler izleme yolunu seçebilme olanağına sahip bulunduğunu ifade edebiliriz.

İkinci bir husus ve daha ilginç olanıysa, işletmenin yatırımlarını çeşitlendirmiş olması, yani, birden fazla ürün ve hizmet üreterek değişik pazarlarda bunları satması durumudur. Şu halde, değişik SİB’leri üretip, bunları pazarlayan işletmelerin, her bir SİB için, onun o andaki özelliğine uygun olan bir ya da birden fazla stratejik alternatif uygulayabileceğini söyleyebiliriz. Ancak, işletmenin her SİB’i için değişik stratejiler uygulandığından sonuç, karma stratejiler topluluğu olmaktadır.

İşletme ya da bir işletmenin her SİB’i için uygulanan stratejiler zaman içinde değişmektedir. Birkaç yıl önce, büyüme stratejilerinden biri uygulanan bir SİB’i için, şimdi durgun büyüme stratejilerinden biri, birkaç yıl sonra da bir tasarruf stratejisi uygulanabilir. Şu halde, işletmelerde çoğu kez uygulanan stratejiler karmadır, diğer bir deyimle, aynı anda iki ya da daha fazla stratejik alternatif uygulanırken, zaman içinde uygulanan stratejiler de değişmektedir.

YENİLİK STRATEJİSİ

Stratejik gelişme seçenekleri içinde en riskli olanı yenilik stratejisidir. Çünkü yeni ve o ana kadar denenmemiş orijinal bir uygulama ya da üretime geçmenin başarısızlık olasılığı oldukça kuvvetlidir. Yenilik stratejisinin başta gelen uygulamaları ürünler bakımındandır. İşletme mevcut ürünlerine ya da stratejik iş birimlerine ilave olarak, yeni bir takım ürünleri piyasaya sürebildiği gibi, eski ürünlerini tamamen piyasadan çekip, o güne kadar hiç bilinmeyen denenmemiş birtakım ürünleri piyasaya sunarak, köklü bir değişikliğe gider. Her iki olayda da yenilik vardır. Ancak, ikinci tarz yenilikte eski ve bilinen ürünleri tamamen kaldırarak yeni olanlara bel bağlandığından risk daha büyük olmaktadır.

Ancak, yenilik stratejisi, yukarıda açıkladığımız gibi, sadece yeni ürünlerin piyasaya sürülmesiyle ilgili değildir. Bunun yanında teknoloji ve yöntem değişiklikleri, dağıtım kanalları, pazara ulaşmadaki teknikler ve benzeri işletme fonksiyonları bakımından yapılan yenilikler de işletmeye rekabet avantajı sağlayabilecektir. Örneğin; halihazır ürünlerin üretiminde kullanılan mevcut teknoloji ve yöntemlerin daha ucuza ve kaliteli ürünlerin üretilmesine imkan veren yeni uygulamalara geçilmesi, bir teknolojik yenilik olayıdır. Diğer bir örnekse pazara ve müşterilere ulaşmada daha önce kullanılan teknikler yerine, o güne kadar bilinmeyen ve hiç uygulanmamış yeni yöntemlerin kullanılması da dağıtım kanalları için yapılan bir pazarlama yeniliğidir. Şu halde, yenilik bu örneklerde de görüldüğü üzere sadece ürünler bakımından değil teknoloji ve pazarlar bakımından da yapılmaktadır.

Yapılan yenilik çabaları sonucunda;
- Yeni ve daha düşük maliyette bir ürün,
- Kalite bakımından daha mükemmel bir ürün,
- Müşteriler bakımından yeni görev ve fonksiyonları yerine getirecek bir ürün,
- Eski görev ve fonksiyonlara ilâve olarak yeni bazı fonksiyonları da gerçekleştirecek ya da eski fiyat ve fonksiyonlarda köklü değişimler yapacak geliştirilmiş bir ürün,
- Pazardaki müşterilerin sayısı ve potansiyelini artıracak bir dağıtım ya da reklâm yöntemi, söz konusu olmaktadır.

İşletme yenilik politikası izleyerek bu hususların birini ya da birkaçını ya da hepsini birden gerçekleştirecek birtakım uygulamalar ortaya koyabilir. Bilindiği üzere yenilik masraflı, rastlantıya bağlı ve zaman alıcı bir yönetim fonksiyonudur. Bu nedenle büyük araştırma geliştirme çabalarına girişme ve bu faaliyetler için önemli finansal kaynaklar tahsis edilmesini gerekli kılabilir. Çoğu defa çalışmalar daha proje safhasında başarısızlığa uğrayabildiği gibi, proje safhasını başarıyla tamamlayan çalışmaların bazıları da uygulama aşamasında başarısız olmaktadır. Bu nedenlerden dolayı, işletmelerin çoğu, riske girmekten kaçınarak yenilik uygulamalarına girmemekte, bu konuda yapılan çalışmalarla yakından ilgilenerek başarılı bir plânlı taklit uygulamasını daha risksiz bulmaktadırlar.

Özet

Stratejik seçeneklerin sınıflandırılması başlığı altındaki büyüme stratejileri, durgun büyüme stratejileri ve tasarruf stratejilerinin özellikleri nelerdir?

İşletmelerin izleyebilecekleri stratejileri büyüme, durgun büyüme ve tasarruf stratejileri olmak üzere üç ana grupta toplamamız mümkündür. Büyüme stratejisi işletme içi ve işletme dışı yöntemlerle olabildiği gibi işletme kaynaklarının başka firma kaynaklarıyla birleştirilmesi yöntemiyle de olabilir. Günümüzde işletmelerin stratejik büyüme planları; uzmanlaşma, yatay farklılaştırma, dikey farklılaştırma, tek yönlü farklılaştırma, yığışım ve türdeşlik şeklinde altı grupta toplanmaktadır. İşletmelerin izleyebilecekleri ikinci strateji durgun büyüme ya da dengeliliktir. Durgun büyüme stratejisi, işletmenin bulunduğu alanda emin adımlarla gelişmesini sürdürmesi, yeni alanlara girmek ve riski arttırmaktan kaçınması anlamına gelmektedir. Üçüncü strateji alternatifi ise tasarruf stratejisi olarak adlandırılır.

Karma stratejiler ve yenilik stratejisi nasıl açıklanır?

İşletmelerin bu üç ana strateji alternatifi dışında “karma” ve “yenilik” adını vereceğimiz farklı strateji seçenekleri de bulunmaktadır. Karma stratejiler tek bir ürün ya da hizmet üretim ve satışında bulunan işletmenin, gerekirse büyüme ve gelişme için aynı anda farklı stratejiler izleme yolunu seçme olanağını ifade etmektedir. Yenilik stratejisi ise strateji geliştirme seçenekleri içinde en riskli olanıdır ve sadece yeni bir ürünün pazara sürülmesi ile ilgili olmayıp; teknoloji ve yöntem değişiklikleri, dağıtım kanalları, pazara ulaşma teknikleri ve benzeri işletme fonksiyonlarına yönelik yenilikleri de kapsar.

Test Soruları

1. Sınırlandırılmış belirli bir pazar üzerinde ancak bir ürün çeşidi ile faaliyetlerini planlama ve geliştirme esasına dayanan ve faaliyetlere kesinlik ve açıklık kazandırma amacını güden stratejiye ne ad verilir?

a. Yatay farklılaştırma
b. Dikey farklılaştırma
c. Tek yönlü farklılaştırma
d. Uzmanlaşma
e. Yığışım

2. Ticari yönden dar biçimde birçok faaliyet sektörlerinin bir grup altında birleşmelerine ne ad verilir?

a. Türdeşlik
b. Yığılma
c. Tek yönlü farklılaştırma
d. Uzmanlaşma
e. İşbirliği

3. Aşağıdakilerden hangisi müşterek yatırım ortaklığına girmenin yararlarından biri değildir?

a. Ortaklara finansal kolaylık sağlar.
b. Tam kapasiteye erişilir ve parça başı maliyetler artar.
c. Yatırım maliyetleri azalır.
d. Az sermaye ile büyük iş ortaklığı sağlanır.
e. İşletmelerin bağımsızlıkları koruma imkanı artar.

4. Eğer çevre koşulları yavaş değişmekte ise durgun büyüme stratejilerinden hangisinin seçimi uygun olur?

a. Yavaş büyüme
b. Harmanlama stratejisi
c. Fasılalı durgun büyüme
d. Destekli büyüme
e. Kâr stratejisi

5. Aşağıdaki strateji seçeneklerinden hangisinin başarısızlığı simgelediği düşünülür?

a. Tasarruf
b. Büyüme
c. Durgun büyüme
d. Destekli büyüme
e. Değerlilik

6. Stratejik geliştirme seçenekleri içinde en riskli olanı aşağıdakilerden hangisidir?

a. Tecrit etme
b. Etrafına bakma
c. Son verme
d. Yenilik
e. Ayırma

7. Aşağıdakilerden hangisi tasarruf stratejileri arasında yer almaz?

a. Destekli büyüme
b. Etrafına bakma
c. Tecrit etme
d. Son verme
e. Mahkum işletme

8. Pek çok yöneticinin topyekün bir son verme stratejisi yerine kullandığı strateji aşağıdakilerden hangisidir?

a. Mahkum işletme
b. Tecrit etme
c. Fasılalı durgun büyüme
d. Yavaş büyüme
e. Destekli büyüme

9. Aşağıdakilerden hangisi yavaş büyüme stratejisinde izlenen aşamalardan biri değildir?

a. Bir ürün/hizmet üretme
b. Mevcut pazarı genişletme
c. Mevcut pazarı daraltma
d. Yeni ürün/hizmetler üretimi
e. Yeni pazarlara girme

10. Küçük bir işletmenin birden fazla müşterilerle yatırım ortaklığına giderek büyük ve güçlü rakiplerinden korunma imkanı yaratmasına ne ad verilir?

a. Kar stratejisi
b. Harmanlama stratejisi
c. Sinerji yaratma
d. Katılımcı strateji
e. Örümcek ağı stratejisi

Yaşamın İçinden

‘Krizin etkilerinden bir yılda kurtulacağız’

Krizde en çok etkilenen sektörlerin başında f ast food geldi. Bu amaçla birçok f ast food şirketi restoran sayısını azaltma yoluna gitti. Şimdi yeniden bir atılım dönemi içine giren sektör artık daha planlı bir büyüme yolunu seçti. Sektörde önemli bir paya sahip olan Burger King de krizden kendine ders çıkaranlardan. Krizde cirolarının yüzde 25 oranında düştüğünün altını çizen Burger King Genel Müdürü Galip Yorgancıoğlu, ‘Doğru stratejilerle, doğru yerlerde yer alıp, l sene içinde krizin etkilerini aşacağız’ diyor. Dünya genelinde son zamanlarda fastfood sektöründe yaşanan sıkıntıların ve küçülmelerini sektörün son 5- 6 yılda hızlı ve plansız büyümesine bağlayan Yorgancıoğlu, önümüzdeki yıllarda daha planlı ve karlı bir büyüme hedeflediklerini söyledi. Fastfoot sektöründe yaşanan sıkıntıları kendi bünyelerinde yaşamadıklarını ifade eden Yorgancıoğlu, ‘Dünyada ve Türkiye’de planlı bir şekilde büyümeye devam ediyoruz. Türkiye’de sektörde yaşanan sıkıntılar ekonomide yaşanan sıkıntılarla doğru orantılı’ diye konuştu.

Yurtdışında sektörde yaşanan sıkıntılara bakıldığından geçmiş 6- 7 yıl içinde sektördeki firmaların aşırı ve plansız büyümesinden kaynaklandığını belirten Yorgancıoğlu, ‘Geçen 6- 7 yıllık süreç içinde sektördeki tüm firmalar gerekli plan ve analizleri yaparak planlı bir şekilde büyüdüler. Bunun sonucunda dünya ekonomisinde yaşanan daralmanın da etkisiyle, şirketler küçülme kararı alma yoluna gidiyorlar. Bunu tamamen sektörün plansız büyümesine bağlıyorum’ dedi. Tüm dünyada insanların artık pratik çözümlere ihtiyaç duyduğunun altını çizen Yorgancıoğlu, Türkiye’de fastfood sektörü büyük potansiyel içeriyor. Mevcut koşullarda Türkiye’de 6- 7 milyon kişi fastfood tüketimi yapıyor. Bu küçümsenmeyecek bir rakam. Türkiye’nin nüfusu genç ve ne istediğini bilen, tercih yapabilen ve kalite arayan bir yapıya sahip. Yenilikleri de çok çabuk özümsüyor. Bunlar göz önüne alındığında sektör Türkiye’de başarılı bir konuma gelecektir’ dedi. Mc Donalds’ın Türkiye’de yerli bir lisansörle çalışma kararını da değerlendiren Yorgancıoğlu, ‘Yerli bir lisansörle çalışmak veya firmanın kendisinin o pazarda faaliyet gösterme karan, pazarın şartları, pazardaki potansiyele bağlı olarak gelişiyor. Bana göre her iki uygulamada doğru bir uygulama. Bu tamamen pazara ve firmanın çalışma prensiplerine bağlı olarak şekillenir diye düşünüyorum’ dedi. Restoran sayısı artacak

Burger King’in planlı ve karlı bir büyüme hedeflediğini vurgulayan Yorgancıoğlu, ‘Potansiyel olan her yer bizim için doğru seçimdir. Biz Türkiye’de 8 senelik bir firmayız ve daha çok yeniyiz. Hedefimiz önce büyük şehirlerde olmamız gereken noktalarda yer almak ve Türkiye genelinde 106 olan restoran sayımızı daha da artırmak. Bunun için planlı bir şekilde restoran açmaya devam edeceğiz’ dedi.
Dünya, 2 Aralık 2002

Cevap Anahtarı

1. d – İç büyüme yollarını gözden geçirin.
2. a – Büyüme stratejileri türlerinden iç büyüme konusunu okuyun.
3. b – Müşterek yatırım ortaklığına gitmenin nedenlerini ve yararlarını inceleyin.
4. c – Durgun büyüme stratejileri bölümünü dikkatle inceleyin.
5. a – Tasarruf stratejilerinin özelliklerini anlamak için bu başlık altındaki bilgilere göz atın.
6. d – Uygulamaların orijinalliği ve hiç denenmemiş olması başarısızlık riskini artırır.
7. a – Tasarruf stratejilerini oluşturan dört farklı grubu hatırlamaya çalışın.
8. b – Son verme stratejisi onları görevlerinden ettiği gibi pazardaki prestijlerinin de sarsılmasına neden olur.
9. c – Durgun büyüme stratejileri bölümünü tekrar okuyun.
10. e – Müşterek yatırım ortaklığına girmenin nedenlerini ve yararlarını açıklayan bölümü inceleyin.

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

CAMARON, D. Appraising Companies for Acquisition, Long Range Planning, Vol. 10, Ağustos, 1977.
DAVIS, J. The Strategic Divestment Decision, Long Range Plannin, February, 1976.
EREN, Erol. İşletmelerde Yenilik Stratejisi, Formül Matbaası, İstanbul, 1981.
GERWIN D. , Tuggie D. Modeling Organizational, Decisions Using the Human Problem Solving Paradigm, Academy of Management Review, Vol. 3, No: 4, October 1978.
GLUACK, W. F. Business Policy and Strategic Management, Mc Graw Hill, 1980.
HARRIGAN K. , M. Porter, A. Framework for looking at endgame strateges. Proceedings, Academy of Management, Ağustos 1978.
HERSHEY, R. Planing for Extinction, Management Review, Vol. 67, No: 9, September, 1978.
KOTLER, P. Harvesting Strateges for Weak Products, Business Horizons, Ağustos, 1978.
KREIKEN, J. Joint Selling Across National Frontiers, Proceedings, VI International Marketing and Distribution Congress, May 6- 9, 1964.
LORANGE, P. A Note on Merger Analysis, H. B. S. , 9- 272693 sayılı öğretim notu, 1972.
MEYER, j. Objectifs et Strategies de I’Entreprise, Dunod, Paris, 1972.
SADOC, P. La Politique de Produit, Centre de Perfectionnement dans la Direction des Entreprise, Louvain, 1974.
SCHENDEL D. ve diğerleri, Corporate Turnaround Strateges: A Study of Profit Decline on Recavery, Journal of General Management, Vol 3, Spring, 1976.
THOMPSON Jr. A. A. , A. J. Strickland. III. , Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications Inc. , Dallas Texas, 1978.
WISHART, R. S. Jr. The Marketing Factor, İçinde, Isay Stemp, Corporate Growth.

Sıra Sizde Cevap Anahtarı

Sıra Sizde 1

Yığışımların yaşabilmesi ve gelişebilmesi sermaye piyasasındaki duruma bağlıdır. Diğer bir deyimle, yığışımın uygulanabilmesi için hisse senedi fiyatlarının yükselmesi veya en azından kararlı kalması gereklidir. Bu koşul her zaman kolaylıkla gerçekleşemediğinden, sermaye piyasasının düşüş eğilimi gösterdiği hallerde yığışımlar da güç durumlara düşerler.