02. Perakende Mağazaların Organizasyonu

Sıra Sizde Cevap Anahtarı

Sıra Sizde 1

Organizasyonlar, biçimsel yapı yanında bir de kendiliğinden ortaya çıkan ve biçimsel olmayan bir yapıyı da barındırır. Biçimsel olmayan yapı, bir arada çalışan insanlar arasındaki ilişkilerin ifade ettiği bir yapıdır. Bu yapı biçimsel yapıyı da etkilediği için bir yöneticinin biçimsel yapı kadar biçimsel olmayan yapıyı da anlaması gereklidir. Biçimsel ve biçimsel olmayan organizasyon yapısı, işletmenin mekanik bir araçtan daha ziyade sosyal bir varlık haline gelmesine yol açar.

Biçimsel olmayan yapı birtakım güç ilişkilerini de beraberinde getirir. Örneğin satın alma departmanında uzun süredir çalışmakta olan bir personel, işteki deneyimi ve/veya sahip olduğu karizma sayesinde, diğer çalışanlar üzerinde bir güce sahip olabilir. Bu personel biçimsel bir yetkiye sahip olmasa da sahip olduğu uzmanlık veya karizmatik gücü sayesinde departmandaki ilişkileri değiştirebilir. Departman personeli, departman müdüründen ziyade sözü edilen personelin hareket ve davranışlarını daha fazla takdir edebilir. Bu durum, departmanda birtakım gerginliklerin, güç çatışmalarının ortaya çıkmasına sebep olabilir.

Sıra Sizde 2

Yönetim hiyerarşisine benzer şekilde, işletmenin amaçları da hiyerarşik (basamaksal) bir sıralamaya sahiptir. Bu hiyerarşide en genel, en uzun vadeli ve kapsamı en geniş olan planlar en yukarıda bulunur. Aşağıya inildikçe, planların vadesi, kapsamı daralır, ancak daha ayrıntılı hale gelirler. Bir ülkenin anayasasına benzer şekilde, bir işletmenin en geniş kapsamlı planı onun genel amaçları, yani nihai olarak ulaşmak istediği hedefler (hayatta kalma, büyüme, kâr, sosyal sorumluluk, vb. ) yer alır. Diğer plan türleri de bu genel amaçlara uygun olmalıdır. Amaçlardan sonra, işletmenin tüm faaliyetlerinin yönlendirilmesinde etkili olan genel kurallar olan ilkeler gelir (ırkçı hükümetlere mal satmama, sanat faaliyetlerini destekleme, vb. ). İlkeleri işletmenin stratejileri izler. Stratejiler, çevresel koşulları, işletmenin güçlü ve zayıf yanlarını dikkate alarak, işletme kaynaklarının faaliyet alanları ve pazarlara yönlendirilmesiyle ilgilidir (Farklılaşmaya dayalı rekabet stratejileri, dünyadaki tüm iletişim pazarlarına girme, rekabetçi fiyat politikaları izleme, vb). Stratejilerden sonra politikalar gelir.

Politikalar, faaliyetlerin yerine getirilmesinde ve gösterilecek davranışların belirlenmesinde personele yol gösteren genel davranış rehberidir (satış, ücret ve istihdam politikası). Daha sonra yöntemler gelir. Yöntemler, belirli bir amaca erişmek için yapılacak işlemlerin aşamalar halinde neler olduğunu belirtir (personel değerlemesi, ücretlerin ödenmesi). Yöntemleri kurallar izler. Kurallar, belirli bir faaliyetin gerçekleştirilmesinde uyulması gereken hususları ifade ederler (iş yerindeki giyim, hitap tarzı, vb). Bir sonraki plan türü programlardır. Programlar, bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için gerekli olan aşama ve adımları, bunlardan sorumlu olan kişileri ve her bir aşamanın süresini belirler (üretim programı, eğitim programı). Daha sonra ise bütçeler gelir. Bütçeler, öngörülen ya da tahmin edilen sonuçların rakamsal ifadeleridir (nakit bütçesi, faaliyet bütçesi). Son sırada ise projeler vardır. Projeler ise programların birbirinden kesin olarak ayrılabilen kısımlarıdır (yeni ürün geliştirme projesi, bilgisayar kursu projesi).

Sıra Sizde 3

Yetkiler ve sorumluluklar, bir organizasyonda işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülmesi için vardırlar. Bu amaca en iyi, yetkiler ve sorumluluklar arasında bir denge varsa ulaşılabilir. Yetkilerin, sorumluluklara göre daha fazla olduğu durumlarda bazı yetkilerin kötüye kullanılması söz konusu olabilir. Çünkü verilen yetki bir yükümlülüğe bağlı değildir. Örneğin bir satış departmanının yöneticisinin üstlerinden aldığı yetkiyle, astları üstünde her çeşit tasarrufu (maaş kesme, bölüm değiştirme, işten çıkarma, vb. ) yapabildiğini düşünelim. Motivasyonu kalmayan personel, cezalandırma korkusuyla sesini çıkaramayacak, ancak uzun vadede, uygun gördüğü tarz ve yöntemlerle bu duruma tepkisini ortaya koyacaktır (isteksiz çalışma, istifa, işi yavaşlatma, işletme araç-gereçlerine zarar verme, vb. ). Sonuçta satışlarda bir düşüş yaşanması, işten ayrılmaların çoğalması, gergin bir iş ortamının oluşması kaçınılmazdır. İşletme ve bölüm amaçları açısından, sözü edilen yöneticinin belli başlı sorumluluklarının olması gerekir örneğin, personelin motivasyon düzeyi, dönemlik satış hedefleri, düşük işten ayrılma oranı, vb. ).

Sorumlulukların yetkilerden fazla olması durumunda ise, personel kendisinden beklenen görevleri yerine getirmekte güçlükler yaşayacaktır. Örneğin, bir yöneticinin yıllık satış bütçesini hazırlamakla görevli olduğunu ve bu işi belli bir tarihe kadar bitirmesi sorumluluğunun olduğunu düşünelim. Bu yöneticinin satış bütçesini hazırlayabilmesi için işletmenin çeşitli departmanlarından yıllık, dört aylık, aylık ve haftalık satış tahminlerini ve bunların parasal karşılıklarıyla ilgili verileri belli tarihe kadar elde etmesi gerekecektir. Eğer departman yöneticileri bu veriyi sağlamada işi yavaştan almaktalar ise, bütçenin zamanında tamamlanması mümkün olmayacaktır. Bu yöneticinin kendisinden beklenen görevleri yerine getirebilmesi için, gerek duyduğu verilerin elde edilmesi yönünde bir yetkisinin olması gereklidir.

Sıra Sizde 4

Organizasyon yapısını belirleyen unsurlar tüm perakende işletmeleri için aynı ağırlıkta olmayabilir. Perakende işletmeleri, çok farklı çevre koşullarında ve birbirinden çok farklı sektörlerde faaliyet göstermektedirler. Örneğin oldukça durağan bir çevrede, az sayıda mağazayla ve oldukça dar kapsamda hizmet sunan bir perakendeci işletme ile çok dinamik bir ortamda ve çok geniş bir ürün yelpazesiyle hizmet sunan bir perakende zincirine ait bir işletmenin durumu, organizasyon faaliyetleri açısından birbirinden farklıdır. Yeni kurulmuş, küçük ölçekli ve sınırlı sayıda personel ve ürün grubuyla hizmet sunan tek bir mağazanın organizasyonunda bazı faktörlerin ya hiç ya da çok dar kapsamda ele alınması söz konusu olacaktır. Örneğin, merkezleşme merkezleşmeme kararları, çapraşıklık derecesi, komite ve grupların oluşturulması, vb. Büyük perakende zincirlerinde ise tüm faktörler, geniş bir kapsamda ele alınacaktır.

Sıra Sizde 5

Birleşme, işletmeler arasında yeniden organize olmayı gerektirmektedir. Birleşmeden arzu edilen başarının sağlanabilmesi için yasal, finansal, sosyal, vb. faktörlerin yanı sıra birleşen iki işletmenin kültürleri arasındaki uyumun da dikkate alınması gereklidir. Prof. Dr. İsmet Barutçugil bu konuda şu görüşleri ifade etmektedir: ‘Birleşme sürecinin başarıyla sonuçlanması kültürler arası uyumsuzluğun olmamasına bağlıdır. Kültür çatışmaları; iletişimsizliğe, iletişim kazalarına, açık ya da gizli direnmelere, endişe ve kaygılara, strese neden olabilmekte, yöneticiler ve çalışanlar arasında moral ve motivasyon düşüklüğüne yol açabilmektedir. Düşük motivasyon, iş tatminsizliği yaratmakta, işe ilgiyi ve müşteri duyarlılığını azaltmaktadır. İşin kalitesi ve müşteri memnuniyeti düşmektedir. Bu durumda sonuçta müşteri bağlılığının, satışların, kârlılığın, pazar payının ve şirketin piyasa değerinin azalmasına neden olmaktadır. Böyle bir durumun yaşanmaması için öncelikle, farklı kültürlere sahip şirketlerin birleşmesinde ciddi bir ön hazırlık ve dikkatli bir uygulama gerekmektedir. Kültürel uyumu sağlamanın birinci adımı iletişim kanallarını açmaktır. Açık ve dürüst iletişim olmadığında dedikodu, fısıltı, asılsız duyumlar yoğunlaşacaktır. Bu ise uyum ve anlayışı değil korku ve güvensizliği artıracaktır. İkinci bir öneri, kültürler arası uyumu sağlayacak bir pazarlık sürecini başlatmaktır. Kurumlar vazgeçebilecekleri ve kesinlikle korumak isteyecekleri değerlerini belirleyerek ortak bir kültür platformunda buluşabilirler ve yeni bir kurum kültürü oluşturabilirler. ‘

Kaynak: Barutçugil; İ. (2005). Şirket Birleşmeleri ve Kültür Çatışmaları. Alındığı tarih: 30. 5. 2006, Alındığı yer: http: //www. perakende. org/yazar_yazi. aspx?id=142

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

Barutçugil, İ. (2005). Şirket Birleşmeleri ve Kültür Çatışmaları. Alındığı tarih: 30. 5. 2006, Alındığı yer: http: //www. perakende. org/yazar_yazi. aspx?id=142
Berman, B. & Ewans, J. R. (1998). Retail Management: A Strategic Approach (7 th ed. ). NJ: Prentice-Hall.
Cash, R. P. & diğerleri. (2006). Management of Retail Buying. Canada: Wiley.
Dunne, P. & Lush, R. F. (1999). Retailing (3 rd ed. ). Forth Worth: The Dryden Press.
Hasty, R. & Reardon, J. (1997). Retail Management. New York: The McGraw-Hill
Karalar, R. & diğerleri. (2003). Genel İşletme. İçinde G. Berberoğlu (Ed. ). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No. 1268. Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No. 704.
Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği (10. Baskı). İstanbul: Arıkan.
Lewi, M. & Weitz, B. A. (1998). Retailing Management (3 rd ed. ). Boston: Irwin McGraw-Hill.
Tenekecioğlu, B. (2005). Pazarlama Yönetimi. İçinde B. Tenekecioğlu(Ed. ). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No. 1478. Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No. 791.